五、建立服务管理体系
将服务列为经营管理的范畴时，常有以下几个难点：
（1）在顾客的接触点上，能否树立优良的印象，在很大程度上依赖于员工个人性格和意愿；
（2）在事前需要完善的准备，而且必须长期努力才能获得成果；
（3）不能仅依赖单刀直入的方法。
这正是形成企业文化和企业风气的方法，虽然工程浩大，但却是CS经营的核心部分。拟定提高服务水准的计划，并齐备实现此计划的各种条件，就是所谓的“服务管理”，优良的服务就是由此产生的。另外，服务管理还有以下几个辅助系统：
（1）服务组织营运系统；
（2）CS资讯系统；
（3）服务教育系统；
（4）服务观念提升系统。
服务管理的核心系统——服务方针与目标设定，必须每年实施，并与整个企业和各个部门的年度活动计划结合。预算及达成预算的年度计划、有关服务和产品的计划二者缺一不可。服务管理则可以凸显出其中的重点。
年度的服务方针与目标，应以顾客满意度测定的结果为基础，明确提示重点，每年确实地解决各个课题。同时依据长期的服务战略，观察各年度的服务水准提升了多少。
第一线员工只要决定这一年中服务方针，与目标达成所需注意的重要事项，然后依照年度计划去执行，同时致力于实行的固定化。在这一过程中，还有以下三个必须注意的重点：
1.当作企业的决策项目
服务设计是决定顾客满意度的重要因素。因此，服务方针与目标以及判断和行动的基准要点，应先征询经营决策机构再行决定。而且必须有共同的认识，即不论事情大小，都是CS经营上的要素。
2.定型化系统的加强
好不容易建立起来的判断与行动准则，实施之后如果不加以定型化将毫无意义。因此，营业人员之间必须通过相互检讨、定期会议和定期向经营者报告等制度，使工作定型化。
3.计划与日程应明确
服务的设计、实施应严格遵守原定的计划和日程。能否做到这一点，体现了企业的执行力上的差异。
确实地掌握CS资讯，然后应用在经营活动上，未来的重要性将不断提高。CS资讯大略可以分成两个系统，一是经由日常业务获得资讯的“顾客意见资讯收集系统”，另一个是主动与顾客接触的“顾客满意度测定系统”。前者有两个要点：一是任何部门的员工对于顾客的意见都必须敏锐；二是顾客的意见应活用为经营上的资讯。
在传统机能上依功能分工的组织或阶层组织中，资讯的收集是营业部门或企划部门的责任，收集之后再由下向上报告。
走CS经营路线的企业，必须摆脱过去的形态，打破部门的藩篱，所有员工都必须注意顾客有哪些期待，以及为什么会产生不满，然后通过特别的资讯网络，将获得的资讯传达给其他部门，这才是真正的战略资讯系统。
例如某一家网卡公司，就采取了“顾客满意度掌握系统”，这是该公司为了一元化管理顾客申诉资讯而设立的。网卡公司与顾客之间的接触点几乎都是电话，过去进行申诉管理时常遭遇各种难题，例如：
除了明显不满或愤怒者外，很难区分谁是申诉电话。
大多是个人接听电话后自行处理的业务，事后的报告经常流于形式。
该公司发现顾客的询问电话和期望的内容有不少重要的启示，因此考虑建立随时掌握顾客意见并立即处理的系统，而不仅限于申诉的问题。这种系统的目的是为了让所有员工都能收集顾客的意见，并提高员工掌握顾客意见的敏锐度。
“顾客满意度测定”是定期测定满意度，以促进产品和服务的改善。例如，美国全录公司获得新客户6个月之后，即发出调查表，以了解客户的产品使用状况和对服务的满意度。
满意度调查每个月定期实施，逐次建立资料库。每次的调查结果都交由企业内的审议机构检讨，然后反映在营业和服务上。这种资料不但有助于改善产品和服务，对新产品的开发研究也有很大的帮助。此制度中最特别的，就是立即处理定期调查中所发现之不满的“不满评估系统”，以此发掘顾客潜在的不满和意见。
CS经营的企业文化出自于以顾客满意为中心的价值观，因此，教育也应以建立这种企业文化为目标。教育的目的是为了建立企业文化和风气。
这里所谓的教育，是以服务理念教育为基础。针对什么是服务、如何预测顾客的期待、顾客满意度的观念、企业内部的沟通方式等，使员工有统一的思想基础。
先有思想基础，然后才能产生服务技术教育。如果单从技术的形式上着手，即使有短暂的成果，也很难持久，接受教育者也无法完全吸收。
服务管理教育的主题包括：CS经营管理者的领导统御手法、自己在沟通中的角色与行动、对顾客满意度的成果贡献方法等。
服务战略教育则以管理者和经营者为对象，目的是教育他们对CS经营和服务观念的理解、要确保竞争优势应采取的CS革新方向、服务战略的观点和想法等。
六、管理者的任务
过去，当有人问及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时，恐怕就很少有人能够明确地说明了。
不过，CS经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”，只追究“顾客得到了多大的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。
在CS经营中，对管理者所要求的是在CS测定的结果上，有多少贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到CS的目标，在自己的部门内发挥了多大的功能，如果设定服务方针和目标，实现了多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度应用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价与管理者的业绩评价结合者还不多，预测未来导入这一制度的企业将不断增加。
直接与顾客接触较少的管埋者或职能部门的管理者，如何才能提高他们对CS的贡献度呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后通过这种相互之间的关系，来设定贡献目标。
总之，未来的管理者设定服务方针和顾客目标的能力，在CS经营上将扮演重要的角色。
所谓管理者，是不发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。他们大多是能够博得部下好感的人，因为人缘不佳的人必然无法成为一个职业的管理者。但是今天可以看见各种形态的管理者，有的没有接受过专业训练，有的努力方向有误，有的仅注意自己的表现而忽略部下等等。
cs经营所希望的管理者，具有以下几个特点：
其一，对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让部下接受。
其二，表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
其三，明示CS经营的要求，赞赏优良的行动，建立行为规范。
其四，为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。其五，公正地纠正部下的错误，以博得信赖。
