六、员工的抱怨是赠礼
员工，被称为企业的内部顾客，对组织也会有抱怨，就像一般顾客一样。如果他们的抱怨没有得到解决，其不满情绪便会加剧，甚至他们将不再愿意发表意见。今天，许多大企业都有安全措施一保护自己不受员工伤害。在美国，每年有许多员工作案。许多公司解雇员工时都会加派保安人员。有家公司因为缩编，怕被解雇的员工报复，该公司管理阶层采取了应变措施：他们等所有人不在办公室时，偷偷地换了办公室的锁，然后才在停车场发解雇通知。
有的人认为这种现象是美国才有的。当然，私人枪支在美国比较普遍，但其他地方的不满员工也会用别的方式来报复企业主。有家亚洲公司，它并购了一家顾问公司，由于处理不当，在某个周五草率地将员工遣散，周一上班时，新老板发现公司所有的资料（是公司的智慧财产）全数被员工销毁了。
这些都是比较极端的例子。如果有人真的愤怒之至，不怕任何惩罚，企业就得好好保护自己了。不过，在这里讨论的是日常的工作气氛，以及员工无法表达不满的情况。内部顾客和外部顾客一样会有抱怨。他们也都有很宝贵的意见，可以让企业改进服务，改进内部体系，改进产品品质。然而，员工不能像顾客那么自由，受到不良待遇不能随时转身离开。
通常要让员工间彼此抱怨很难，因为他们会觉得自己侵犯到别人的空间。要员工对经理的管理风格提出抱怨就更难了。华伦·班尼斯是南加大的教授，出版过许多领导风格的书籍，他表示，根据许多研究，员工如果认为自已的看法和企业里多数人的意见不同，或者和上司的意见相左，70%的人不愿意说出来——即使他们认为上司是错的也一样。会抱怨的员工其实能让管理者了解深埋于组织内部的问题。
某成衣连锁店的艾尔敦认为，员工的意见是珍贵的礼物。他们设置了23小时免费专线，名为“观察专线”，专门给员工使用，以便他们提出工作上的抱怨和建议。通过“观察专线”的帮助，艾尔敦让员工获得另一种抒发渠道，超越职场中的管理层级。如果员工认为自己未受到公平待遇，他们可以使用“观察专线”，让高层主管了解其问题。“如果某位员工认为自己受到某位经理的不平等待遇，他可以越级上报，利用这个专线让更上层的主管了解问题。”
“观察专线”也接受员工对企业运作提出改进建议。整体来说，这个成衣经销商认为，提供这项服务后，他们从员工那里获得的信息更多。另外还有一项好处，员工也会利用“观察专线”来报告公司的疏失，所以员工监守自盗的情况也消失了。
哈尔·罗森布鲁也认为员工的意见是很好的礼物。罗森布鲁旅游已成为业界的翘楚，年营业收入15亿美元。这多半得归功于其总经理哈尔·罗森布鲁的身体力行。儿年前，他实施了一项名为“跨越访谈”的计划。向罗森布鲁提出报告的每一个人都必须在正式会谈中诚实地评估总经理，一年至少—次。罗森布鲁承认，一开始实行这个计划时，员工都很小心。他们会谨慎地遣词用句，说一两个改进建议，随即提出许多赞美。每年他都进行面谈，有建设性的批评逐渐增加了。现在，公司的经理人也会对员工做同样的事。罗森布鲁并没有要求经理们这么做，但是大家都看得出来，这种努力能促成很大的自我改进。罗森布鲁与他手下所有直属主管开会时读出他的检讨书，并告诉这些主管他将从事哪些努力来改善自己，并请大家信任他。今天，在员工流动率高达45%～50%的旅游业中，罗森布鲁旅游的员工流动率竟然只有6%。
由于懂得倾听员工心声，罗森布鲁让员工更快乐。他认为，人们若是工作时情绪不佳，开支便会增加，因为很多时间都被浪费一用来搞权力斗争、用来担忧、用来承受压力。罗森布鲁用许多不同寻常的方式了解员工（事业伙伴）的心声。有一次，他将图画纸和蜡笔发给100个事业伙伴，请他们画下公司对他们具有何种意义。结果他回收了56幅，其中一幅，套用罗森布鲁的话特别令人不舒服”。
那幅图画分为两部分，第一部分温馨的景象，一家人围着圣诞树，壁炉里有温暖的火光，孩子们在旁边玩玩具。这一部分以英文标示着“Before”。第二部分也是同样的场景，但壁炉里的火熄了，一家人冷得发抖，孩子的玩具也不见了。罗森布鲁请这位事业伙伴来谈谈他的作品。从他们的讨论中，罗森布鲁发现，办公室最近有个职务被撤了职，员工不知道怎么回事，有的甚至以为自己就要失去工作了。罗森布鲁因而得以解决这种沟通不良的问题，办公室的气氛又恢复愉快了。
有多少次，企业失去了优秀的员工——就像失去好顾客一样——这些员工都是到了无法忍受的地步才离开的？被动的员工会将感觉藏在心里，直到无法控制为止。他们是那种一再放任情况恶化，完全不表示意见，终至一走了之。如果在离职面谈中被问及理由，这些员工会随便编个借口，如有人出更高薪水，而不把真正理由说出来。公司可能就这么相信员工的说法，永远都无法从员工的意见中获益。
许多公司都有这种情况。但是，兑现了“以人为本”的管理理念之后，公司的员工流动率通常会大幅降低。企业应学会如何对员工、同仁及主管提出的负面意见。让员工主动面对问题，而不会任其累积至无法忍受的地步。
有的员工认为自己的抱怨十分正当合理，会主动向公司反映。如果他们对公司的处理方式不满意，他们会更进一步散播对组织不利的流言，或许还与律师研究，准备采取法律行动。他们还可能对公司进行某些破坏行为。很多窃取公司资产的人被逮着时都说：“他们对我那么坏，这是我应得的。”
愤怒者则不会对主管提出任何意见，而是在组织内外散布谣言。坐在餐厅里吃午餐的人说话是很有趣的事。“你有没有听说……”“那没什么，我告诉你的才绝咧……”经过一个小时的蜚短流长之后，怎能期望员工回到办公室的效率有多高。
大体来说，不平则鸣者是企业最应鼓励的。这类员工很忠诚，肯负责，乐见公司改进，也乐见自己的上司改进。他们想要表达公司所需的不同声音，这些话很多人可能都宁愿不要听。但是，不平则鸣者还是会说。这些人和顾客一样，其抱怨所隐含的信息可能更深一层，“如果这个地方再不改变，我就要离开了。”
不幸的是，有的经理人听到员工抱怨时会说如果你不喜欢这个地方，请便，去别处找工作呀！”经理人必须在企业内部建立良好的渠道，让员工以理性、正面而且容易掌控的方式来抒发抱怨，让员工不必害怕会被惩罚。如果经理人把提出抱怨的员工都当作问题人物，那就大错特错了。这些人才是对公司最有帮助，最忠诚的员工。
七、鼓励员工的抱怨
企业该如何鼓励员工表达心声，使其意见得到企业采用呢？有些方法已经被使用，而且成效良好，如果善于变通，可以从员工身上获得很多礼物。这些方法也能增进“欢迎抱怨”的文化。
1.意见箱
设意见箱是最简单的方法，但却很少被公司采用，要不然就是使用不当。有的员工对意见箱十分鄙视，竟然把它当作垃圾筒使用。很多时候，员工甚至不知道意见箱在哪里。这就好比花钱请外面的顾问公司帮你诊断，订出改革计划，但公司里的人却一无所知一样。意见箱是一种方法，并非只是挂在墙上的箱子。如果它只是用来收集好的意见，员工根本不会提出看法。所以必须做出一些规定。
（1）意见箱的执行规定必须明明白白地列出来：比方说，提出问题时必须同时附上解决办法；提供建议一定要用书面的方式；而且一定要具名。如果有什么好点子要提供，可以放在另外一个箱子或通过网络提出来。如果有人在会议中提出好的点子，经理人不妨将点子放入意见箱中，以鼓励大家多多使用意见箱。
（2）就算员工的点子未被采用，也要赞许意见箱里的所有意见。企业可以在员工大会或内部专刊中提出来讨论，同时可在特定时间对所有建议进行检讨。
（3）如果要鼓励，就得公平：奖励的多少不重要，重要的是一视同仁，标准必须一致。如果员工的建议能为公司省钱，有的公司会发给奖金。还有的公司把提出意见的所有员工名单收集起来，每月抽奖，送餐券给得奖人。
（4）必须快速回应员工的意见，同时让员工也能参与执行其建议的过程。
（5）鼓励员工对意见箱提出建议，让意见箱的规则能不断创新，吸引员工的兴趣。
2.门户开放
“门户开放”指的是高层主管愿意倾听员工越级上报的做法。它并不表示每扇门都随时开放。如果一个公司想执行门户开放政策，就必须保护使用者。一旦员工得知有人因越级上报而受到处罚，再也没有人会提出抱怨。
一位在日本新力公司工作的美国人因不满上司不倾听他的意见，决定测试一下新力公司著名的门户开放政策。有天晚上下班之后，他走进当时新力负责人的办公室，告诉他事情的经过。公司负责人很礼貌地听他说完。隔天早上，全公司的人都知道这个美国人做了什么事，他们非常震惊。“你怎么可以做出这种事？”他们很想知道，而且每个人都很生气。这个美国人很快就离开了新力公司。
相反地，几年前，惠普公司内部流传一个谣言：总经理约翰·杨辞职，这时离他退休的时间还很长。这个谣言甚至上了某份报纸。于是，有位年轻的工程师拿起电话，直接拨了约翰·杨的分机，明白地问他谣言是否属实。约翰·杨立刻告知全公司，告诉大家谣言完全错误。没有人因提出问题而受到处罚。这种危害惠普公司的谣言流传到一定程度就被平息了。这是成功运用门户开放政策的范例。
大多数经理人会同意这个政策很好一别的部门可以用。他们或许会告诉你，他们也有这种政策，但事实上他们并未加以执行鼓励。高层主管必须表扬成功的例子，才能鼓励员工使用门户开放政策。
3.员工信息热线
企业面临转型时（比如合并），员工信息热线可能很有用。知名的顾问专家及畅销书作家比尔·布利基建议，可成立转型督查小组，以便随时更正员工所获得的错误信息，同时消除谣言。员工若有任何疑问，或听到任何谣言产生怀疑，可以与这个小组的成员联络，小组人员会将所知实情告知。这样的热线服务可以免除愤怒者的背后中伤，让他们少了攻击子弹。
