众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又呈现分配不均或递减时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相惩罚。
“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，演变成为了奖励而努力工作，这时候一旦奖励减少，员工们必然会心生不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生出埋怨情绪，从而导致工作效率低下。
众所周知，薪酬是企业管人的一个有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是每一个公司都不敢轻易使用这件精确制导武器。这是因为使用不好，可能就会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，而且还可能造成负面影响。在国际上著名的IBM有一句拗口的话：加薪非必然！要知道，IBM的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是IBM有一个让所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。
IBM在1996年初推出了个人业绩评估计划（PBC）。PBC可以划分为三个方面win（制胜）、executive（执行）、team（团队精神），IBM通过这三方面来考察员工。IBM薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。IBM自我独特而有效的薪金管理方式可以达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高效绩的企业文化。
在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用，反而成为一种干部职工眼中理所当然的举动。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策反而会在德西效应的作用下“变味”，成为一种变相的惩罚。
不管哪种形式的奖励都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型，弘扬先进的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事反而挫伤了员工的工作热情。
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被认可、被尊重。”作为企业管理者，除了注重物质奖励，还需要注重精神激励。从人性角度来说，哪怕只是一句简单的赞美，也能给人带来温馨与振奋的情感体验。当然精神激励也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，那么往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事物。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的激励，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会当即给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度再小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美，“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随即，他会命令秘书，将这个月的奖金提前汇到该员工的账上。
韦尔奇褒奖员工的行动，从来都不走什么程序，过程也显得含糊而紊乱。但事实证明，这种及时奖励、物质与精神相结合的效果是显而易见的，员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也会大为提高。
俗话说，重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。但实质上，恩威并施，才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。
谈到激励与管理的艺术，日本管理大师松下幸之助曾经说过：“一味地奖励很难达到激励目的，要想让员工安心做事，必须赏罚结合。当然，最主要的一点是，以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”言外之意是，奖励不当，就成了变相的惩罚。
作为企业管理者，过严或过松的管理方式都是不妥当的，那么，怎样才能达到统御下属的最高境界呢？一方面要心怀宽宏，另一方面要严厉、果断，绝不不手软，左手“严惩重罚”，右手“法外施恩”，只有赏罚结合，才能让下属在预定的轨道内不断前进，才能避免“盲目涨薪”而引起的一系列弊端。
