员工绩效考核的二十种方法
让员工参与绩效评价，不仅可以获取尽可能详尽和准确的信息，提高绩效目标和绩效标准的客观性和全面性，而且可以降低对某些重要活动忽略的可能性。同时，让员工参与到绩效目标和绩效标准制定过程当中，还可以使绩效评价体系和结果更容易为员工所接受，增强员工对企业的认同感和员工对组织目标的责任感，促进员工同企业结成利益共同体。
各种员工绩效评价方法各有优点和缺点，应该根据实际情况进行选择。应该强调的是，业绩评价的方法在整个业绩评价系统中只是一个基本条件，而有关各方在业绩评价过程中的相互信任、管理者和员工的态度、评价的目的、频率、评价的信息来源以及评价者的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。
根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。
根据客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。
1简单排序法
适合于员工数量比较少的评价需求。在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作情况从最好到最差进行排序。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行。但在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他排序的方法。
2排队法(又称等级法)
即根据员工所做出的工作成绩，按其高低顺序依次排列进行评定的方法。这种方法简便易行，常被采用。但它的不足之处是企业员工的工作性质、任务、岗位、工种存在很大差别，工作成绩相互之间的比较难以有较为统一的尺度，而岗位或职务等完全相同的工作不一定多。因此，如何把作为被评定者的员工互相比较、排列顺序，去评定每个人的工作成绩应在何种位置是有困难的。
3交错排序法
交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，这样就可以得到对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错排序法优于简单排序法。
4人物比较法
这种方法是由美国的卡内基技术研究所首创的，其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表人物，并以选出的标准人物作为评判的尺度，对所有被考核者进行评判。实行这种方法需要两个条件：一是标准人物的选择一定要合乎标准，如果选定的标准人物没有代表性，也就失去了评定的依据；二是全体评定人员都要对评价标准人物的标准有正确的观察和把握，否则，评定结果的真实性也无从谈起。
5自我申报法
即被考核者对自己的工作成绩、态度、能力、水平等的自我评估。这种评定方法是把一部分评定内容委之于最了解情况的人，从而调动被考核者的积极性，受到了考核者和被考核者的欢迎。自我申报的内容包括：现任职务(包括过去的经历)；履行职务工作时的知识、能力、态度的适应情况；个人能力的发挥情况；最近一年内的工作、获得的成果；自认为最易发挥能力的工作是什么；未来的设想和打算；专业知识、技能、性格、研究能力、组织能力、交际能力、资历、健康状况等。
6专家评定法
即根据事先确定的许多表示员工行为的规范、劳动态度、性格气质等的适用性评语，通过专家对被考核者进行观察，而后对其进行评定。如某企业用如下一些适用性评语：
( )积极 ( )懒惰
( )认真 ( )马虎
( )诚实 ( )不诚实
( )谦虚 ( )骄傲
( )坦率 ( )孤僻
( )...... ( )......
有关专家可在评语前括号中标出肯定或否定的符号。这种方法可以较清晰地描述出一个人的形象，这对员工工作的调换、有目的的培养和提拔等有一定参考价值，但不能直接作为升级或提高待遇的依据。
7强制分布法
强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况，其分布的典型形式如图5-3所示。在实践中，实行强制分布的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现出某种偏态分布。强制分布的优点是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。一般而言，当被评价的员工人数比较多，而且评价者又不只一个人时，用强制分布可能比较有效。
实施团体评价制度方法的基本步骤是：
第一，确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二，每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行0～100分的评分。
第三，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分。
第五，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的评价得分。在某些企业中，为了强化管理者的权威，可以将员工团体评价结果与管理者的评价结果的加权平均值作为员工最终的考核结果。但是需要注意的是，管理者的权重不应该过大。各个评价等级之间的数值界限可以由管理者根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核者的业绩评价结果的分布形式。
第六，根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理者进行互相评价的结果来确定的。
为了鼓励每位员工客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升评价等级等形式的奖励。另外，员工的评价结果在评价的当期应该是严格保密的，同时奖金的发放要采取秘密给付的方式，以稳定员工的情绪。但是各个部门的评价结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
8对偶比较法
对偶比较法与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。这种方法的基本做法是，在每一个评估因素上将每个员工与其他员工进行比较。
例如，我们要对5名员工运用对偶比较法进行评定，那么我们先制作一个表格(见表5-1所示)，将被评估者的名字写在表格的第一行中，同时也写在第一列中。然后分别与行中的每一个被评估者与列中的每一个被评估者进行比较。如果在这个评估因素上，处于第n列第一行中的被评估者比处在第m行第一列中的被评估者表现得好，那么就在第n列第m行交叉处的方格里填写一个"+"号；如果处于第n列第一行中的被评估者不如处在第m行第一列中的被评估者表现得好，那么就在第n列第m行交叉处的方格里填写一个"-"号。最后统计每一列中的"+"号和"-"号的数量，用"+"号的数量减去"-"号的数量，得出被评估者的分数，按照分数可以排列出被评估者的次序或者选出较好和较差的被评估者。
