1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。修订后的基本法中，公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
《华为基本法》的修订是必然的，因为华为的内外经营环境都已经发生了巨变，再固守以前的经验，那只能让自己落入桎梏。正如德鲁克曾经提到的：所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。
无论是制定制度也好，修改制度也罢，我们要清楚的一点是：这不是文字上的删删改改，也不只是对员工的制约有所变化，而是为了保证落实工作在新环境下的顺利进行，是为了使企业具有更大的活力和生命力。
“只有简便才能取得成功”：对员工的行为规范要简洁
德国边防军第九反恐大队（简称GSG9），是德国著名特种警察部队。他们的任务主要是在非常时期担任重要人物的保卫、与恐怖分子作战等。GSG9奉行的一个理念是：只有简便才能取得成功。所以部队领导下达任务命令时从不拖泥带水，一定要简洁明了。在他们看来，复杂是混乱的根源，简单明了才能制胜。让队员在最短的时间内领会命令，才能保证落实工作的高效和完美。
这与企业中对员工行为规范的原则是相符的。因为行为规范是员工的落实标准，只有这个标准制定得简洁明了，落实起来才会既准确又高效。而且，一旦出现问题，便可遵循行为规范，责任明确，就不会出现“扯皮”的现象。
优秀的企业最重要的特色莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞不前。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不为员工设置复杂的行为规范。
它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也会大大提高。
Digtal、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的员工并没有被繁冗复杂的规定束缚手脚，他们都明确自己现在该怎样做，接下来又该做什么。
2006年，在《财富》世界500强排行榜上，沃尔玛年销售收入超过3156亿美元，仅次于石油巨人埃克森美孚石油公司，居全球500强企业的第二位。
沃尔玛之所以能取得如此骄人的成绩，除了其独特的经营之道外，最主要的是沃尔玛从成立之初就建立了一套完善而且简洁的管理制度，从而使企业的每个员工都能明白自己的职责，分工明确，并在自己的工作岗位上各尽其责。下面是沃尔玛公司各部门售货员的具体职责：
一、店铺指导人员的职责
1将各店的商品计划、商品销售计划具体化，指导商店经理实现这些计划。
2经常对商店进行销售业务的指导与培训，对经营状况不好的商店进行督促并帮助其改进，对经营好的商店的经验进行大力推广普及。
3向采购人员反馈商店信息及要求。
二、具体业务部门负责人的职责
1贯彻专业业务部门的方针。
2确定本部门内的组织结构。
3制定并实施交易政策。
4制定和实施商品计划，提出改进商品结构的方案。
三、采购人员的职责
1制定半年度的商品销售计划与季度商品销售计划，并据此采购、进货。
2向店铺指导人员传达商品计划和商品销售计划以及商品信息。
3从店铺指导人员搜集商品信息，用来改进进货业务。
4分析市场动向，从事商品开发性的采购业务。
四、中间管理人员的职责
1根据部门的商品计划，分别制定并实施所辖经营场所所有的布局规划。
2制订投资计划并付诸实施。
3制订各商店的商品结构方案。
4发现经营状况不佳的商店并提出改进措施。
5推广经营好的商店的经验。
6听取并解决商店提出的要求和问题。
西门子公司一向以精细著称，这在它的员工守则中也有体现。它所规定的行为规范细而不繁，每一方面都有准确、简洁的描述，范围涵盖了员工证件、考勤制度、休假申请、出差、接待亲友、吸烟、电话、资讯保密、公司治安、成本意识、公德和礼貌，共11个方面。
由此可见，无论是军队还是企业，在制定行为规范时，都应该注意一点：无论组织规范是大是小，无论落实责任的人是多是少，无论是某一个独立的部门还是整个团队，组织的行为规范都应该简单明了，但又要有权威性。这样既能使任务落到实处，又能使接受任务者明白自己肩上的责任，而对那些含糊不清、啰啰唆唆、没有权威的规范，下属们既无法依照其完美地完成任务，有时还会误解其意，因此常常使规范得不到彻底的落实，从而贻误“战机”，给组织带来损失。
惠普——斯巴达精神与雅典精神的完美产物
在各类组织中，存在着两种精神，即“斯巴达精神”和“雅典精神”。斯巴达精神指的是强调戒律，文化中渗透着强硬的色彩；而雅典精神则代表着自由、民主与欢乐。
长久以来，很多组织的领导者陷入一种观念误区。他们认为斯巴达精神与雅典精神是分离的，在他们看来，学习军队的管理模式就要学习铁的纪律，而没有柔性的文化成分；若强调民主的文化氛围则会削弱纪律意识，使企业陷入涣散的败局。
实际上，这两者是相辅相成、合二为一的。没有任何一个组织能够只讲戒律而不谈民主，同样也没有任何一个组织能够只讲民主而纪律涣散。不论是军队还是企业，都应立志于将组织建设成为斯巴达精神与雅典精神的完美统一体。这一点，军队和企业都有突出的代表者。
西点军校很重视纪律，但是西点不是一天建成的。西点建校之初，纲纪混乱，直到西尔韦纳斯·塞耶任校长时，才开始真正加强纪律。为了纪律，他开除了一位将军之子，就因为这位将军考虑到天气不好，留他儿子在家多住了一晚；还宁可与总统麦迪逊对抗，开除了总统红人的儿子，为此，他辞职了。即便如此，西点军校也不是一个仅仅讲纪律的地方，麦克阿瑟任西点校长时，大力提倡民主精神。废除了那些过时的规章——如学生不准看晨报、不准收邮件等，通过体育比赛、活动等训练学员的团结精神，还亲自为西点的体育歌谱曲。
在企业领域，惠普就是斯巴达精神与雅典精神完美结合的产物。
惠普公司以人性化管理著称，惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在工作了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
如果我们认为惠普之道的内涵只是民主和信任，那就曲解了惠普的文化。惠普文化也有严厉的一面，虽然惠普员工上下班可以不打卡计时，但是，惠普每年都会根据绩效考核的结果对人员进行调整，并且每间隔2～3年进行一次末位淘汰，将不符合惠普标准的员工毫不留情地“剔除”。
惠普不会对自己的制度三令五申，但是，对于违反了惠普的底线的人，结果只能是走人，没有任何商量的余地。2006年，惠普以色列分公司员工涉嫌黑市交易，惠普对此事举行了听证会，并对相关人员做出了勒令离职和经济罚款的处罚。在惠普长期工作的高建华谈到惠普如何防止技术人员离职后带走成果的制度设计时指出，所有员工在进入惠普之时，都必须与惠普签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。不签署这样的协定，就不能够进入惠普。同时，惠普多年来一直严格执行“科研记录本”制度。技术人员所有的发明创造，包括思路等原始素材也必须写在专门的科研记录本上。惠普的制度严格，制度的落实更是一丝不苟，只要违反了制度，无论他的技能对公司的发展有多么重要，都会受到严厉的惩处。
惠普也绝对容不下不诚实的人，一旦发现立刻开除。
几年前，有一个业务水平很高的专业技术人员，在出差回来报销出租车费的时候(那时候还是手写的发票)做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，那名员工把40元钱改成了140元钱，也许是一时利欲熏心，也许是一时糊涂，不管怎样，这个员工犯了无法饶恕的错误(作假)。
后来那张发票被公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明了那位员工的确作假了，于是公司财务部门把这件事通报了那名员工的上级经理，同时通报了公司的人力资源部。
那名员工面对自己顶头上司的质问只好承认了，同时非常真诚地希望公司能给他一次改正错误的机会。他表示会用实际行动来报答公司，会加倍努力地工作，毕竟只是100元钱的“小问题”，与他一个月近万元的收入相比，算不了什么。
但是，这名违规员工还是被开除了，虽然他的工作能力很强，少了他公司的业务会受到很大影响，但是这种事情没有商量的余地。纪律就是纪律，这就是惠普。
像惠普这样的企业才算真正将军队的理念融入自己的经营管理中，具有军队般的严明纪律，又能不受窠臼的限制，培养民主欢乐的文化氛围，让员工在工作中做到有章可循、有法可依
