战斗异常激烈。北伐军六个团猛攻一昼夜，汀泗桥四次易手，仍不能攻下。无奈之下，第4军将独立团由后备调到了一线担任主攻。独立团由当地农民带路，顺一条砍柴小路绕至敌人背后，出其不意地发起攻击，与敌军展开了短兵肉搏，吴佩孚军腹背受敌，全线溃败，北伐军胜利占领了汀泗桥。
在武昌城下，独立团再次受命担任主攻，一营成立奋勇队，官兵们留下了遗书和遗物，誓为攻城而献身。独立团用五天时间，以牺牲191人的代价，终于同第四军攻克武昌，敌军3万人全部被消灭。
在整个北伐战争中，所向披靡、战无不胜的独立团牺牲600多人，为国民革命作出了重大贡献。1927年1月，旅居武汉的部分广东人士在汉阳兵工厂铸造了一座人称“铁军牌”的铁盾，敲锣打鼓地献给国民革命军第4军。
优良的作风不仅表现在战场上，而且体现在部队各项管理工作中。某军曾发生过这样一件小事，由此我们也可看出军队作风对成员的影响。
部队在大饭厅放电影，各单位整队入场，依次排开。饭厅的中间有许多大柱子。有一名战士碰巧坐在柱子后面，根本看不见银幕。可电影开演后，他仍然一动不动。周围的人问他，为什么不前后挪挪，那样不就可以看到银幕了吗？战士的回答很简短，却体现了部队的整体作风：“连队要求不准动。我虽然看不见，听听也受教育。”
部队的作风培养到这种程度，还有什么不能落实的任务呢？
军队进行作风建设，企业同样需要重视作风问题。作风在企业中表现为企业的精神。
企业精神增强了凝聚力和向心力。企业精神促使员工自我约束，变被动为主动，使员工产生高度的责任感。如北京首都国际机场的企业精神是“我与机场共生存，机场与我共发展”。企业精神使员工心中树立“人企合一”的理念，将企业的发展视为自己的责任，有利于加强企业对员工的凝聚力。法国的阿科尔集团，在1976年是开设单一旅馆的小企业，在短短十年间成为占据全球领导地位的跨国公司。它使分散在72个国家、用32种商业牌号、从事各种业务的5万名员工保持凝聚力的秘诀就是七个词：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通，也就是他们的企业精神。
企业在抓落实的工作中，也要将落实与企业精神紧密结合，让落实的元素融入企业的精神中，使之成为企业的一种作风。这样做，能够使员工把落实当成一种责任、一种使命。落实的精神就像一根标杆，违背了这根标杆便是偏离了轨道。设一个行动标尺在成员心中，就会减少工作中推诿扯皮、找借口的现象，并为行为的正确与否制定标准，在这个标准下行事，落实的工作也会进行得比较顺利。
克劳塞维茨曾说：“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”一个企业，可以没有大的厂房，可以没有完善的营销渠道，可以没有丰富的市场资源，但不能没有精神支柱。现在看来，这个精神支柱一定是融合了落实精神的支柱。企业有了落实精神，员工就会受其感染，主动调动自己的创造性与协作能力，在工作中坚决地去落实，市场资源就会越占越多，营销渠道也会越拓越宽，企业更会越做越大、越做越强。
绝不让劣币驱逐良币：杰克·韦尔奇的“活力曲线”理论
委内瑞拉猎人学校一直以为世界各国培养超强战斗力的陆军特种兵为己任。在这所学校里，经常上演“魔鬼训练”，所有选派国的队员在这里做的第一件事竟然是签订生死协定，因为这里所有的演习训练均模仿真刀真枪的战场，随时可能有生命危险，所以，队员们在第一天要作出选择：要么被遣返回国，要么签下生死协定，开始一段不一般的征程。
猎人学校的学员并非都能顺利毕业，成员的淘汰率高达50%，这里信奉的是“剩者为王”。
有人说猎人学校的筛选太残酷，具有血腥的狼性，然而，真实的战争更残酷。若在训练中不拿出一点狼性，就有可能在战场上被其他的“狼”吃掉。
在军队，为了保证上战场的都是落实力与战斗力够强的战士，必然要有相应的措施淘汰掉差的，留下优秀的。绝不能因为任何原因而让劣币驱逐良币，因为这关乎组织文化的建设。而且，军队要在士兵的头脑中留下这样一种信念：只有做到更好才能不被淘汰。
“劣币驱逐良币”本是经济学中的一个著名定律，讲的是在铸币时代，当低于法定重量或者成色的铸币，即“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值成色好的“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐出市场，流通的就只剩下劣币。在组织管理中，“劣币驱逐良币” 是指：因管理机制不合理而导致优秀人才逐渐离开，组织留下的是非优秀者，最终造成集体平庸化。
部队为了保证组织的活力和落实力，要采用合理的管理机制，不让“劣币驱逐良币”的现象发生。如果部队不进行淘汰赛或淘汰训练，而是“一视同仁”，对落实任务不到位的人员没有相应的监管与督导措施，任其在组织中生存，那么，就相当于组织已经向大家默认这种行为的可行性，这就如同在组织中移种了一颗毒瘤，这颗毒瘤会影响组织中的其他个体，这种风气会影响企业的文化层面，不用很长时间，整个部队就会变成一堆无组织、无纪律人员的集合体，那时，落实力与战斗力早已不复存在。
为了维护企业的落实文化，为了不使劣币驱逐良币，企业组织也需要采取措施留下“良币”，淘汰“劣币”，使企业文化良性发展。通用电气公司的方法非常有借鉴性，称之为“活力曲线”理论。每年，GE都要求每一家子公司或分公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么他们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的，但是造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，并随时主动去落实。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行落实(execute)并实现承诺。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平。公司希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们成为A类员工。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标落实。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权，以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的2～3倍。对B类员工，公司每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。
有些人认为将不合格的那10%的员工清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”的实行不但增添了企业的活力，而且强化了组织的落实文化。这种淘汰制度可以让成员明白，只有主动地去落实工作，并取得好结果的人才能在企业生存。那么，成员落实的意识就会加强，优秀的人会更加努力地工作，以求做到更好；落实工作做得不尽如人意的人也会具有危机感，知道企业绝不会让劣币驱逐良币，他就会想办法改变现状以求不被淘汰。这样，就相当于在组织内部形成了一种自动激发机制，每个人都会为了达到更高的目标而将工作落实到位。
领军之道与《华为基本法》
谈到军队的落实，就不得不谈毛泽东的领军之道。他的军事思想无论是在战争时期还是在和平年代，对解放军组织的影响都是巨大的。
毛泽东的领军之道是一个完整的系统，它涉及战略、战术、用人、管人、育人、组织文化的建设、组织外部形象的塑造等方面。它解决了这样一系列的问题：组织一群怎样的人，朝着怎样的目标，用怎样的方式，在什么样的期限内，得到怎样的结果；这期间组织内部、组织与外部之间的关系怎样处理，如何对待敌人，何时采取怎样的策略，等等。它是战争时期带兵打仗与和平时期参与社会建设的纲领性指导思想。在这一指导思想下，解放军已走过了80个年头，成就了80年的辉煌。无论何时何地，这个组织都知道自己的使命何在，自己前进的道路在何方。
德鲁克说，组织最大的差异体现在各类组织使用的术语上。这些差异主要应体现在应用上，而不应该体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差异。在这些组织关心的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题，对于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间的差异与不同行业的企业之间的差异并无太大差别。由此可见，带领一支军队所应秉持的原则，对于一个企业来说同样适用。
那么，企业为了像军队一样去落实，在组织中建设落实文化，让落实意识深入人心，带出一支重落实的队伍，同样应该有自己的“领军之道”。让组织行为规范于一个完善明确的纲领性思想，让员工行为统一于企业的发展愿景与企业使命。
现在，很多企业都很重视企业文化的构建，企业文化指南与各类员工准则也纷纷出现，但是，完整系统的纲领性指导思想的并不多见。在这不多的企业中，华为是较为突出的一家。《华为基本法》一度受到企业界的关注和推崇，其原因就在于它不仅是一个企业的“宪法”，更是指导华为向前发展的大纲。
就像军队的领导者为“这支队伍应该怎样走”的问题而进行思考，任正非也一直在思索这个问题，华为该向哪个方向发展；该怎样发展？
自喻为“尖刀排排长”的任正非具有狼一般的敏锐嗅觉，他的嗅觉并不只是嗅到猎物，还能够嗅到危机。任正非在《华为的冬天》一文中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
当年的《华为基本法》可以说就是任正非危机意识的产物，通过《基本法》，任正非把他的这种危机感准确无误地传达给所有的华为人，并伴随着适时的管理变革。任正非希望通过某种形式帮助他完成一个企业家的转型，完成对企业成长的系统思考；希望通过某种形式将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，不断传承发展下去。《华为基本法》成为最好的载体。通过它，企业可以统一成员的思想，可以让成员知道工作应该怎样去落实。
我们的企业要向军队学习落实，就不能只是学习“术”，首先要学习“道”。什么是道？道就是原则，道就是思想，道就是文化。领军之道与企业落实之道有着文化层面的对接点，那个点就是组织文化纲领上的统一，进而达到成员思想上的统一。要做到这一点，我们的企业仍任重而道远。
