2009年到2010年，我由协助总裁主持公司经营工作的执行副总裁到主持公司日常工作的常务副总裁，金风由此形成武、郭、李三驾马车的领导结构。正如三角形是几何学上的稳定结构一样，这两年是金风工作比较和谐、发展比较迅速的两年。
与我的步步高升相反，有的副总裁却在新的一年里没有继续被聘任。这样的决定让我惊讶，因为三年来，金风给我的感觉是对干部无限地包容，极少有被批评、被处理的。敢于从副总裁下手，既是公司发展的逼迫，也可以说是武钢的勇气，做到不太容易。我觉得金风真的有希望了。
当然也有一些公司的骨干由于兑现了股票，不愿再承担紧张的工作压力，离开了公司。人各有志，没必要要求所有的人与企业共始终。
有所改变
有一件事是2009年我主持常务工作后做起来的：各大系统干部任命后，由我和顾问彭教授、人力资源副总裁李力挨个儿找这些系统负责人谈话，听一听他们对自己负责部门（系统）的职责与工作的理解，在相互的交流中纠正一些干部对工作及职责理解的偏差。过去经常发生这样的情况，有的工作明明是这个部门的，却可能因为没有这方面的人就不管了，或者他以为有的工作是其他部门负责，没有把它管起来。我们用了半个月的时间协助干部们把这样一些事情搞清楚，推动是有意义的。同时我认为，这也是提高干部认识、指导干部成长的一种很好的方式。2010年初机构调整、干部任命后，这样的谈话我们又做过一次。
2009年金风接受上一年的惨痛教训，再也不追求100%增长的速度，再也不实行一条线的硬性指标，开始实行具有弹性的范围指标，即比较实事求是的基本底线指标和需要争取的追求指标。这是一个重要的思想转变。可惜这一政策只坚持了一年。
我是福将，2009年的经营工作出奇地顺利。2008年兆瓦机组的合同没有兑现，反倒成了好事。2009年一开头各总装厂就开足了马力生产，到年底基本实现较为均衡的生产。第一次实现年收入超百亿元。
2009年1月，金风在乌鲁木齐附近的昌吉宾馆召开干部大会，直面2008年用户差点抛弃我们的教训，把2009年定为做实的一年，重建信心、重塑形象的一年。这次会议上公司主要领导都检讨了自己工作中的浮躁和冒进，清醒地认识到公司从第一变成第二并不可怕，可怕的是我们对自己存在的问题没有认识。开会前干部们一片沮丧，开完会群情激昂，这是一次十分难得的会议。
这一年在我的建议和推动下，成立了以李陟为首的计划调度中心，解决生产均衡和现场供货的及时性问题；成立以达丽敏为首的服务调度中心，及时处理和跟踪现场、用户反映的各种问题，改变过去现场和用户反映的问题得不到及时处理，引起的普遍不满。应当说，这两个机构的有效运行，给公司带来了极好的影响。
5月份，为了重点解决甘肃酒泉一带500台机组的现场组织问题，总调度李陟亲临酒泉现场两个月协调各类问题。甘肃酒泉一带号称千万级风电场，很多厂家齐聚于此。在与竞争对手的对比中，用户们深切感到金风工作的深入和落实。
公司失却的信誉因这些工作的有效开展在一点点地恢复中。
2009年我跑过许多的风电场，考察和了解现场的情况，像石碑山、南澳岛、山弯子、红松洼、亿合公等。在那样一些荒僻无人、条件艰苦、工作危险的现场，我们的服务人员每天沿着十几公里、几十公里的现场奔走，在几十米高的塔架里爬上爬下，成年累月，始终保持着一种乐观向上、顽强拼搏的精神，十分难得。想到我们的产品质量的种种不如意，想到我们曾对他们反映的问题迟迟不响应，在他们的面前我总觉得有一种深深的愧疚感。
后来客服系统编了一份《现场》报，我写了一篇《现场就是命令》的短文。其中写道：企业也有前线，那就是直接为客户们提供产品、提供服务的现场。我们的一切努力，无论产品还是服务，以及我们的企业文化、企业精神，最后都要通过现场人们的双手呈现给我们的客户，创造价值，赢得荣誉。我们说现场就是前线，不仅因为他们大都在极为恶劣的条件下工作，他们面临的困难只有战士才能够战胜，更为重要的是，现场的结果决定金风的成败。我们必须把来自现场的每一个声音当做来自战场的命令，无条件响应，无条件改善我们的产品、工作和服务。决胜在现场，而制胜却在金风人的日常工作中。
2009年经营的顺利成功医治了金风2008年落下的伤疤。10月金秋，与各大风电运营商修好的联欢式的“风电杯”运动会成功举行了。公司在亦庄二期的大规模基建开工了。年底，公司大多数人马基本从乌鲁木齐转移到北京工作。
金风集团管理的框架基本形成。
此时发现公司的信息系统却无法满足经营主体多元化的需求，金风公司使用多年的金蝶软件落后了。必须上一个满足需要的新的信息系统，同时希望通过信息化的建设促进公司基础管理的定型和进步。
2009年底公司成立了由我牵头的信息化领导小组，信息化项目在信息中心郑成江、宋玉龙两员大将的具体操作、推动下，在相关部门逐渐觉醒的协助下，历经一年多的努力，到2010年底基本完成了。
这也是一项浩大、复杂、相互勾连的系统工程，任何一个输入的错误或者不及时，都会影响整个结果的正确性。一些部门、一些环节基础工作的薄弱此时暴露无遗。通过管控流程的确定和理顺，BOM系统的设计与管理，分散在各个环节的数据录入的确认，软件的反复调试和录入人员的培训，既不能影响现有工作，又要熟悉和建立新的系统，工作庞杂、烦琐、枯燥、漫长。
2010年下半年，香港上市的事情与这项工作交叉在一起，新系统年前上还是不上？上了造成财务数据的混乱会不会影响上市？财务系统在这个问题上，一会儿说上，一会儿说不能上，反复多次。考虑到时间拖得太长，外请的顾问单位一旦撤出，参与工作的人心会散掉，想重新启动就难了，且不说投入的一千万会不会打水漂，近百人七八个月的努力就白费了。
郑、宋二人请我决定，我掂量再三，还是决定新系统年底前必须上。为了保险，我们还决定新旧两套系统并行一段，若对比效果较好，立即切换到新的系统。
郑、宋两员大将请我对公司内外参与人员进行再次工作动员，表明公司对信息化必须成功的决心、意志。我的表态和鼓动力再次发挥了作用。伴随着香港上市的钟声，新的信息系统终于切换成功，没有对香港上市和日常经营造成任何影响。
事情过后，郑成江有点后怕地对我说：好险啊，如果没有李总你在那里顶着，没有你一次又一次的动员和鼓劲，我们差一点儿前功尽弃。
轴承为何损坏？
顺利的同时也伴随着不顺。在金风，我也有过一次判断的失误。一向行事谨慎、比较自信的我，却在一次质量事故的决策上差点儿翻了船。
2009年5月，黑龙江的大少白山现场发现个别兆瓦机组的主轴承损坏，陆续出现了三台。事情反映上来，立即通知现场将轴承损坏的电机拆卸，准备置换新电机，同时尽快运回北京拆解分析。在故障原因不明的情况下，简单地置换并不一定彻底解决问题。而且搞不清原因也无法判断故障是否有进一步扩大的可能。
大约一个月之后，一台轴承损坏的电机被千里迢迢拉回到北京，拆解工作在总工崔新维的主持下，由总装车间进行。轴承的损坏可以用惨不忍睹来形容，黑色的铁屑、染黑的油脂、破碎的轴承支架摊了一地。技术部门、质控部门、生产部门、客服部门纷纷动员起来，加入到对轴承损坏问题的研究、分析之中。
生产部门首先查明，这一批在包头基地套装的电机，在生产过程中存在突击赶活、轴承套装不到位的情况。
查看过拆解现场，参与过两次讨论，听取各方意见后，我做出了一个悲观的判断：由于大少白山的电机大多数由包头基地提供，有可能全部存在质量问题。并通知生产部门和计划调度部门对此一期间包头基地套装电机的数量以及发运地点进行统计、确认，凡是包头基地组装的电机都要做好置换的准备——另一个类似于官厅风电场的事故也许出现了。
