记得任命发布的第二天，原电源事业部的总经理、新任命的莫贝克公司副总裁聂国良就找到我，提出辞职。我问为什么？他说：“我和张寅有矛盾，我做电源事业部总经理的时候，他做销售，老找我的茬儿，这个人很难合作。”我说：“他因为电源质量问题给你们提意见，很正常。那时是两个部门，屁股决定脑袋。现在到了一个企业内，情况可能不同，你应该试试看。”他说：“你要是不同意，我去找郑宝用。”当时郑宝用是华为唯一的常务副总裁。就这样，没过两天，他就离开了莫贝克。令我想不到的是，他很快被提拔为华为的常务副总裁。
聂国良带着电源事业部的人马刚刚并过来的时候，还发生过这样一件事：
新组建的莫贝克召开干部会，传达任总的一些精神，那时已明确我是莫贝克总裁，但人员到齐后，聂国良没容我说话，也不征求我的意见便宣布开会，主持讨论，然后宣布散会，会议自始至终没让我说一句话，根本视我如无物。一种严重的被羞辱感冲击我的心头，但我忍住了。我知道，对付这样的无理靠语言无济于事，而暂时我还没有强硬的力量。
另一次是讨论市场问题。原来的电源事业部只是华为内部配套的一个部门，归到莫贝克后就要面对国内外市场，我并不了解这方面的情况，只能听大家七嘴八舌地发言。讨论的结果，以聂国良为首的一些人认为，国内通信电源市场过于狭窄，一年总共才15个亿，公司前途堪忧。在这种论调的影响下，一片悲观失望的情绪笼罩着莫贝克上下。
因此当聂国良离开的时候，我认为可能与他对莫贝克前途失去信心有很大关系。是不是看不起我这个一把手？说不好。一个没有信心又不愿与别人合作的人离开，未尝不是一件好事。
如果我们看一下华为那几年的销售额，就会发现聂国良等人的判断和情绪是错的：1992年华为的销售额突破亿元大关，1993年为4.1亿元；1994年达8亿元，1995年为14亿元。1995—1999年，程控交换机的年增长速度更达到惊人的程度，1996年甚至出现91.88%的爆炸性增长；局用交换机的增长也是同样，1996年、1997年分别达到了74.24%和79.48%的增长率。通信主机的增长必将带动配套通信电源的大增长。
此时通信电源市场正处于技术变更时期，由落后的相控电源向效率高、体积小的开关电源转变。当年的国内通信电源的市场总量尽管只相当于华为1995年交换机一年的销售额，但作为配套产品理应与交换机同步增长，这是作为电源企业领导人应当具有的基本判断。他们的认识显然是被自己的情绪化扭曲了。
事实上，后来通信电源的发展并不像人们当时估计得那么悲观。中国电源学会副秘书长李占师在一篇文章里提供了以下数据：1995年国内通信电源投资额为人民币15亿元，到1998年增加到30亿元，1999年全国通信电源市场容量为35亿元以上。从1995年到1999年短短4年通信电源增长一倍多。
据李占师的文章分析，1995年前后，正值电源行业竞争刚刚开始，总体规模逐渐扩大的时期：“1990年以后，是中国电源产业的大发展时期。这一阶段，除原电子工业部系统以外，其他行业和系统，如机械、邮电、铁路、电力、军工系统等都有电源开发和生产，特别是乡镇企业和民营企业大量涌现，全国有上千家，几乎遍布全国，出现了一批亿元、几亿元的电源企业。在这十年之中，大量的国外产品和公司进入国内，并占据了相当份额，加剧了市场竞争。”
当时几乎没有人能够预见到若干年后这个行业和莫贝克这个企业发展的规模。认为这个企业有前途的，似乎只有任正非，不然他凭什么要求我做“中国第一”或“亚洲第一”呢？后来在华为待久了才知道，对整个通信市场任正非也只是对趋势有个大致判断，或者用任正非自己的话说，由于不知深浅，误打误撞进了这个行业，骑虎难下，只能拼命向前。我想至少在华为的初期是这样的，对莫贝克的目标估计也大体是这样提出来的。
我碰到的问题除了员工的信心问题，还有人们对我个人的信任问题。
8月份，我参加华为的一次干部对话会，地点是在深意大厦，共有五六十人参加。先是任正非讲了一下公司的形势与任务，然后让大家提问。有人递条子，也有人直接站起来提问。突然任正非大声念了这样一个条子：“任总，你曾经说过，任何背景的人到华为来都要从零开始，为什么李玉琢一到华为就担任高级职务？”
居然有人对我这么一个职务还有不满的，而且指名道姓，我的心中一阵忐忑。
大家静静地等待任正非的回答，他是这样说的：“第一，李玉琢并没有一来华为就担任高级职务，他在生产系统工作了三个月；第二，李玉琢在华为技术（母公司）并没有担任任何职务，他只是我们的子公司莫贝克的主要负责人；第三，华为公司要大发展，我们可能要引进国内外知名企业的管理者，我们不可能让这样一些人到华为之后都从零开始。”
任正非给我的鼓舞还不止这一点，在我接手莫贝克的一年多时间里，我的权力非常完整。至于怎么干，任正非基本都不干涉。这正是我所乐于接受的，感觉又像回到了创办深通公司的时候一样。企业就像一张白纸，可以任凭我规划。不过，以后我才明白过来，这和后来利德华福老板于波的情况有些相像，他们的放手和表现出的信任，都是在企业没有搞好、亲自操作失败、死马当做活马医的时候。企业搞好了，马儿跑起来之后，他们的脸就会变了。
恢复信心，战胜恐惧
莫贝克的员工，尤其电源事业部过来的员工对我不信任，也许是他们知道我不懂电源，也没有见识过我的能力，这是可以理解的。我知道仅凭一纸任命并不能说服别人，任正非的支持也没有用，只能靠工作说话。
至于到处弥漫的“没有前途”的气氛，我一点都不感到气馁，相反就像当年临危受命四通OA本部，以及白手起家组建深通公司那样，越是面对这种不被看好的局面，我越是兴奋。对于有英雄情结的人来说，恶劣的现实，是挑战，更是机会。
我必须说服刚刚收编的团队，建立起他们的信心，调动起他们的积极性，并转化为实际行动，才是真正有意义的。
困境之中最需要的是认真的调查和冷静的分析。在一番调查和分析之后，我在人们的迷茫中看到了希望和前途。我写了一份三年发展规划，并在干部会上做了一次别开生面的演讲。主题是：恢复信心，战胜恐惧。演讲采用由我提问、请干部们回答的方式。有时我就自问自答。我的声调一向慷慨激昂，极容易调动听众的情绪：
第一，我们的企业搞通信电源，请问在国内有多少家企业和我们竞争？其中有开发队伍、有技术的有几家？
下面有人回答说：“200多家电源厂家，真正搞开发的不过三四家，其他都是在倒买倒卖。”
于是我大声告诉大家：“我们的优势就在于我们自己有产品、有技术。倒买倒卖的终究要受制于人，没有前途！”
第二，做计算机的“巨人”很多，做通信产品的“巨人”也很多，但是做通信电源的“巨人”有谁？在国内市场上，有国际巨人挡在我们面前吗？
有人议论了一下，然后举手回答道：“在国内，也就是武汉五三五厂比较有实力，是一个国营老厂，年销售额也不过3亿元左右。国外厂家暂时尚未进来。”
我马上抓住他“也不过”三个字里流露出来的语气做文章：“你说得非常好！国外对手尚未进来，国内最大也不过3亿元左右。当年四通只有1.2亿元人民币销售额的时候，就敢提出‘要做中国的IBM’，IBM那一年的销售额是多少呢？500亿美金！我们为什么不能有这样的志向呢？何况我们的对手才3亿元人民币，还算不上‘巨人’。追上他们，超越他们应当不难。”
第三，谁能告诉我，我们和竞争对手比有什么优势？
下面没有人回答上来。
于是我继续大声说道：
“国内做电源的几百家企业面对的是整个市场，而我们的母公司华为本身就需要大量的通信电源，这个天然的大客户每年少说也有三四千万的配套。哪个电源厂家有这样的优势？一家也没有（1995年时另一家通信厂家中兴还没有开发电源）！”
第四，我们和竞争对手比起来，还有什么优势？
我停了一下，显然没人在这方面动过脑筋。
我把手一举，伸出一个指头，人们立即把目光聚集在我这里：“你们可能忘记了我们的企业是个什么样的企业！”看着大家有些迷茫的目光，我特意再次停顿了一下，然后加大音量说道：“莫贝克是华为和17家省市级电信局共同投资成立的。就是说，这17家电信局既是我们的股东，更是我们的客户。前三年，我们，包括华为都没能很好地利用好这些股东，现在应该把这些股东们调动起来，他们装备和采购通信产品的时候，必然包含通信电源的采购，买别人的还不如买莫贝克的，还可以分红，何乐而不为？（任正非选择合资对象时也许想到了这一点，但一直没有认真实施过）所以我要求莫贝克的销售人员，包括我自己，出差时都要去拜访这些电信局的领导，我这个总裁是他们任命的。他们不帮我们帮谁？”
听到这里，我发现有些人的眼睛开始发亮，还有的脸上开始泛出振奋的笑容。这是我预料中的效果。
第五，尽管我们现在只有七名销售人员，但是华为办事处遍布全国，每个省都有，我们可以利用华为的平台，在销售交换机的同时销售我们的电源，请问其他竞争对手有这个条件吗？
台下已经有几个人大声喊了起来：“没有！”
干部们迷茫的眼睛亮了起来，我的目的初步达到了。
这次对话会后，没有谁还认为莫贝克没有前途。信心建立起来了，上上下下工作都有了劲头。当然，人们通过这次会议，也发现，我这个四通的原副总裁、莫贝克总裁绝非浪得虚名。
那一年，我们艰难地通过了IS09001质量管理体系的认证（记得外审专家宣布认证通过时，我的眼泪差一点掉下来）；开发出200安培的一次电源模块和低成本的二次电源模块；建立了强大的开发、生产、营销、管理四大运营体系；创造了大篷车巡游的展销方式；及时发现和开拓了移动基站电源市场；我们派到华为各办事处的销售人员，以他们踏实进取的工作精神赢得了华为人的好评：
“他们的工作作风像前两年的华为人一样。”
那时候，我把自己的办公室搬到市场部，与主管市场的副总裁张寅博士坐在一起，有事及时商量，有问题随时请教，市场情况尽收眼底。
都说张寅不好合作，我们却合作得很融洽。记得有一次，我们两人为一件事争论不下，我说：必须作决定了，如果我拍板，希望你服从。张寅痛快地说：
没问题，你决定。由于坐在张寅博士的后面，人家问我学历，我还开玩笑地自称“博士后”。
1996年底，莫贝克曾在深圳的银湖度假村召开过一次开发研讨会。会议开了三天，大家畅所欲言，各种建议、各种方案吵成一锅粥。最后一天总工程师胡志宏要我作会议总结，我让大家休息一下，利用这半个小时列出讲话提纲，把莫贝克面临的形势、开发工作对莫贝克的重要意义、我们应当开发的项目，以及这些项目可能带来的效益，洋洋洒洒讲了一个小时。没有人想到三天乱糟糟的随意讨论，会被我归纳得井井有条，而且对技术和项目的理解俨如一个内行专家。有人问：“李总你也懂开发？”我说：“你们说了三天我还不明白，这总经理就白当了。”
那次会议确定的项目在此后的几年中，一直成为莫贝克的主导产品。
征服华为办事处
员工的积极性是企业高效运转的基础，但光有积极性还不够，只有七个人的销售部无论如何也做不起全国的市场。扩大销售队伍一时也救不了急。我决定用足华为遍布全国的办事处。
华为办事处每年初都要开一次会，总结上一年工作，安排来年工作。1996年2月份的会议是在西丽湖。一天莫贝克公司主管营销的副总裁张寅找到我说：
“李总，华为的办事处主任回来开会，你能不能去动员一下，请他们帮助卖卖电源。”我说：“你是管这个的，又是华为老员工，你去吧！”他说：“我去年卖了一年，他们也帮过，但由于电源质量有问题，他们认为我是骗子。你刚来他们不认识你，会给你面子的。”
当时莫贝克生产的电源有两类：一次电源和二次电源。二次电源全部给华为配套，质量还说得过去。一次电源对外销售，质量问题反映强烈。1994年一年销售出4000万，结果是谁买了我们的一次电源，谁就倒霉了。开始的时候，华为驻各地的办事处还帮助销售，后来干脆都不卖了，全都抵制。任正非曾经亲自要求各地办事处帮忙卖，也没用，因为卖质量差的电源会影响别的通信产品的销售。
听了他的话，我便亲自赶到西丽湖开会的地方，找到会议负责人——两位华为公司主管营销的副总裁王诚、胡厚昆。
我开门见山地说：“两位，来求救了。我现在面临的问题是，只有七个人搞销售。光他们卖电源肯定是完不成今年的任务，能不能请你们动员各地办事处帮我们卖电源？”
他们看上去似乎很为难，说：“李总，我们不太好说，要说，你自己去说吧！”
就这样，在毫无准备的情况下，我在四十多名从全国各地回来的、身经百战的办事处主任面前，做了一次15分钟的演讲。
“拜托各位，请帮助莫贝克卖点通信电源。”我对他们说：“莫贝克是华为的子公司，它的荣衰影响华为。过去三年华为从自己口袋里掏钱给股东分红，实际还是花大家挣的钱。现在莫贝克独立运行是为华为分担困难，也希望大家为莫贝克分担一点困难。莫贝克的股东都是你们的大用户，你们利用这层关系开展工作，说不定更为有利。如果莫贝克垮了，大家想想看，岂不也得罪了你们的用户？因为莫贝克也是华为的。”
大家见我是新来的，给我面子听我讲。见我说得有道理，更是纷纷点头。
我一看这些“封疆大吏”认可了我的话，于是不失时机地立下了一个重誓：
“我知道大家不愿意卖电源，因为质量不好。我向大家郑重承诺，不超过两个月，电源质量一定会有根本性的改观，不影响大家卖其他通信产品。如果仍然出现去年的情况，我李玉琢立即引咎辞职！”华为可能没有干部表过这样的决心，主任们被征服了。一个月后当我初次到云南出差时，昆明办事处主任黄灿对我说：李总，除了老板（指任正非）你是我到机场迎接的第二个人，你的一番讲话，我们很佩服。
会上立了誓，就要做到。回来之后连夜组织大家开会，研究一次电源故障率高的原因。一次电源的质量问题主要有两个：一是模块容易烧坏；二是显示屏做得不理想。
