1999年8月4日，我写了这样一首诗，叫做“华为总结”：
又是四年创新业，匹马单枪征战多。
汗洒红土皆锦绣，无愧时光献南国。
莫贝克，谁敢接？一年奋斗烟尘绝。
跑遍全国办企业，参天大树有九棵。
事业部，新探索，伏枥老骥再腾跃。
最厌空谈误国客，可怜又穿红舞鞋。
此诗写就三个月后，我离开了华为。
诗里大致描述了我在华为四年半的三大段工作：
1995年9月—1997年2月，华为子公司MBC（莫贝克）总裁；
1997年3月—1999年初，华为执行副总裁，合资合作部部长（总监）；
1999年初—1999年11月初，华为执行副总裁，结构事业部总监兼合资合作部顾问。
诗的最后两句暗示了我离开华为的原因。
车间实习三个月
1995年5月17日从日本回到深圳，第二天（18日）就到华为报到，我在华为的工号是1713。当时华为的实际员工总数是800人左右，也就是说，自创办7年来，已经走了有1000人左右，说明这里的生存环境是相当严峻的。
我很快感觉到了这里与四通的不同。
加盟四通的时候，万润南上来就委以重任，让我参与合资公司的筹备工作，继而担任生产部长。实际上在此之前我从未有过管理生产的经历，这充分说明万润南的用人方法是“委之以任”。而到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁被安排去西乡的生产车间实习，体现了华为的“从零开始”。
任何人到华为工作都要先到车间实习，听起来有些难以接受，但这是华为的规矩：每个人都要从基层干起。
像所有刚进入华为工作的人一样，我很快接到了由任正非亲自撰写的《致新员工书》。其中表述了采取这种“一刀切”、模块式培训方法的思想基础：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？”典型的任正非语式。
尽管把我与那些丝毫没有实践经验的大学生们同样对待的做法感到不舒服，但是我认同《致新员工书》中的思想，它讲到了实业型企业的一个基本法则：
一切从扎扎实实的实践做起，没有捷径。这与我在四通的经验是吻合的。
《致新员工书》强调“基层经验”，目的是清除大学生身上眼高手低、哗众取宠的毛病：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。”
我在办企业的过程中，尽管追求那种热烈的、富有挑战的、刺激的东西，但我知道，企业的发展要遵循朴素的、简单的规律，企业的基础应该是扎实的。
我在利德华福总结成功经验时，夯实基础就是最重要的一条。没学会走路就开始跑，摔跤是必然的，而且会摔得很惨。就像做人，你应该友善、诚实、勤奋、积累，如果做不到这些，所有远大的目标都只能是空谈。我接受了这种安排，还在于我有自信。
当然，任正非并没有把我完全等同于大学生。大学生的实习期是5个月：1个月军事训练，1周的企业文化培训，1个月的车间实习，3周的技术培训和2个月的销售实战演习。而我只在车间实习了3个月。
当时的主管副总裁是胡红卫，他是生产系统的总经理。我在车间里东看看，西看看，没什么具体任务。不像《华为真相》那本书中写的，跟着车间的师傅，也就是所谓的“岛主”学习组装、测试。因为对我来说，车间里的管理我已经了如指掌，没有什么稀奇的。安排我实习，其实是熟悉情况，也可能是考查我有没有踏实工作的精神。幸好我走了这个过程，否则我不久后真的会很难堪。
这是后话。
实习期间任正非交给我唯一的一项工作是草拟一份莫贝克的工资方案。在那份方案中，我阐述了多劳多得及工资与实绩挂钩的思想。他在三个月之后正式任命我为莫贝克总经理足以说明他已经认可了我。
莫贝克（这个怪名字据说取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字）是华为当时唯一的子公司。1993年时，华为进一步发展遇到资金瓶颈，而当时的银行嫌贫爱富，压根不会给没有多少固定资产、又没有什么名气的华为贷款。唯一的办法就是向社会求助，于是由华为和17家省市级电信局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元（压根没有到账过，如果任正非手里有5000万也就不必通过建立莫贝克集资了），其他电信局共出资3900万元。也就是说，华为以莫贝克的名义，从社会上筹集到了3900万元的游资，拿这笔钱搞开发，完成了具有转折意义的C&C08数字万门程控交换机。但是，成立这个子公司的代价也是非常巨大的，华为答应每年给投资者33%的回报，三年来，华为每年都要拿出1300万元分给股东们，这对当时还弱小的华为是一个沉重的负担。
1995年3月，莫贝克已100%还本，董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克，让它具有自主造血功能，独立发展，独立承担对股东的承诺。但这一决定的风险性在于：这个公司如果不能继续提供较高的分红，华为将失信于电信股东们，而这些股东又正是华为的大客户。可是遍寻华为干部，一时竟找不到能挑起这副担子的合适人选。
就在此时，我的加盟无疑为任正非提供了机会。任正非要求我，用三年的时间将正在组建的新公司变成国内电源行业的第一，他问我：“李玉琢有信心吗？”当时我连国内电源老大是谁，做多大，都不知道；对电源技术、市场更一无所知，信心从哪里来？但此时只能硬着头皮回答，可以。任正非的确满足了我“追求挑战性”的要求，但我却万万没想到会这样无理。
其实这还不是他的理想，仅仅过了两个月，他在莫贝克的干部会上又提出做“亚洲第一”的说法。搞得我又是一愣。这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就让你喘不过气来。
任正非与段永基会面
任正非这个人不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己构建的思想王国里驰骋。他出面会见的除了大客户，就是信息产业部和省电信管理局的官员，其他人一般不见。他曾说过，我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。
在我加盟华为两年之后，华贻芳老先生到深圳见我，顺便提出想拜访一下任正非。我去找任正非，没想到任正非说什么也不见，搞得我很没面子。后来又过了一年，我和任正非到北京出差，住在新世纪饭店。华老知道我回来了，又问我，这回能不能见一面任正非。我硬着头皮去请示，任正非还是一口回绝。
我劝说他，华老是一个老同志，在中国的民营企业界有一定影响力，他只是想见你一面，没有别的目的，你想谈就谈一会儿，不想谈就见个面，打个招呼。
任正非没丝毫改变，就是不见。任正非的决绝使我非常尴尬，我都不知道如何向华老交代了。
刚到华为不久，副总裁郭平就找到我说：“任总考虑到你现在已经是公司高层管理者，准备给你10万块钱的内部股票，但你得出10万元购买。”我从四通出来之前，刚把手头的6万股股票卖了一部分，换了8万块钱，其中5万元换成美元寄给在美国上学的女儿，手头只剩下3万块钱。但为表示我对在华为工作的坚定，就东挪西借（平生第一次借钱），凑足了10万块钱，拥有了第一份华为内部股。外界把华为的全员持股称作“金手铐”，这一点我是后来逐渐体会到的。
就在我的车间实习即将结束的时候，任正非对我说：“李玉琢，你跟段永基熟吗？”我说：“非常熟！”他问：“能约他见个面吗？”我说：“当然可以，下次他来深圳，我一定给你们引荐一下。”
任正非为什么想见段永基呢？我猜想，他大概想探究一下名震海内外的四通领导人究竟有什么高明之处，毕竟当时在任正非的心目中四通是个既令人羡慕又很神秘的企业。不然他不可能在我去华为报到之前的一段时间，几次在华为的内部会议上非常得意地讲：我们“挖”了四通的一个副总裁过来。其实哪里是他“挖”的？是我自己送上门儿的。
1995年8月的一天，我得知段永基要到深圳，便与他联系说，我工作的华为总裁任正非想见他，不知他有没有空，愿不愿见，老段很爽快地答应了。
尽管华为当年的销售额已经有14亿元左右，但仍名不见经传，任正非对于段永基来说不过还是一个小企业的老板，段永基见不见任正非无所谓。我后来猜测，段永基之所以痛快答应见任正非，也许出于好奇，他想知道：一个企业具有何等实力，竟会让李玉琢投奔而去？这个企业的领导人有何魅力能吸引李玉琢这样清高的人前往？
会面地点在深圳八卦四路刚开张不久的香港美食城。华为方面陪同的有副总裁郭平和我，四通方面是王兴俊（深圳索泰克主持工作的副总经理）。谈话中，两人互相询问了对方企业的一些情况，其中一段关于企业股份的话题显示出两个人的不同。
段永基问到了华为的股份构成。
任正非：“我们主要是内部员工持股。”
段永基：“具体是怎么一个情况？”
任正非：“公司百分之七八十的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”
段永基：“那你本人占多少股份？高层一共占多少股份？”
任正非：“我占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%吧。”
段永基：“那你有没有考虑到，你们只占3%的股份，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走？”
任正非：“就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，说明企业成熟了。我认为是好事。”
这段对话令我记忆深刻是因为，这是一个涉及股份和权力的敏感的话题。
四通1993年匆忙在香港上市，仍然没有从根本上解决公司产权的人格化问题，尤其企业人的动力问题，段问任这个问题也许想了解华为是怎么做的。简单的一句问话，也可窥探段关注的是什么。
在我看来华为的全员持股是一个创造，不要说比四通，比联想都做得好，这同时也反映了任正非的“共同富裕”的理想追求。华为的做法和任正非的回答有可能都是段没有想到的。话谈到此，老段知道该打住了。
而那一刻，我却感觉到，不同层次和不同境界已经分明。代表民营企业新理想、新时代的任正非，正接过在四通头顶飘扬了十年的一面旗帜。
接手莫贝克
2001年10月，人们将这样一则消息交到我的手中：“华为集团与艾默生电气签署并购协议。华为将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司作价7.5亿美元出售给美国最老牌的公司之一艾默生电气。”
安圣电气这个为华为换来60亿元人民币的企业，其最早的名字就是莫贝克。莫贝克第一任总裁正是我。
2001年初，针对即将到来的IT行业的冬天，任正非写出了那篇著名的文章——《华为的冬天》，这篇文章后来通过业界在网上传播，影响甚广。其实，华为能活过IT业难熬的冬天，有一个重要的举措，那就是2001年卖掉安圣电气赚了一笔大钱。在后来的一次讲话中，任正非不无得意地说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
任正非高兴了，莫贝克帮助华为度过了“冬天”，可是有几人知道当年的莫贝克是怎样的一个企业，从怎样艰难的境地走过来的？
前面说过，成立莫贝克主要是为了解决资金问题，而后来它却发挥了一个意想不到的作用，就是建立了与一批重要客户的良好关系。到我接手之前，莫贝克有员工50人左右，平时主要为华为配套，做一些包装箱、电缆和连接线之类的零活。华为开发的第一台小交换机HJD—48当时已经过时，但还留在这里组装和销售。可以这样说，当时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。
任正非亲自兼莫贝克总经理很长时间，在我接手之前是胡红卫代总经理。
它从来就不是一个真正独立的企业，因此莫贝克一直处于长不大、饿不死的状态。每年给股东的分红，莫贝克都拿不出，只能靠华为的拨款。尽管负担沉重，华为言必信行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。
到了1995年的时候，华为的农村市场已经逐步打开，通过莫贝克筹集过来的3900万元已经完成历史使命，如果不能自我生存，那么莫贝克只能成为华为的包袱。
而造血功能得以实现的关键，就是选择一个有一定企业经验的合适的干部。
真是无巧不成书，恰恰就在这个时候我到了华为。在我的人生经历中，这种事时有发生。事后，有人话里话外暗示我，莫贝克是个任谁都没办法搞好的烂摊子，而且公司干部家属众多，关系复杂，很难弄。但我心想，要是搞好了任正非还要我来何用？
8月份，我被正式任命为莫贝克公司总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁，并在不久召开的股东大会和董事会上被正式任命。同时任命的副总裁，一个是原电源事业部的总经理、华中理工大学的硕士聂国良，一个是电源销售部经理、哈工大的博士张寅。
莫贝克面临的两大难题
没有人看好莫贝克。几乎人人都说它没有前途，自然也就没人愿意来莫贝克工作。而此时的华为已经渐渐进入良性发展的轨道，上升的势头正劲。但在华为人眼里，莫贝克只是华为干部家属的安置处，那里基本没有效益（活儿是华为给的，价钱也是华为定的，利很薄），工资普遍比华为低，是华为的二等公民。
9月份华为电源事业部一百多人整建制划归莫贝克，加上莫贝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相当长一段时间电源事业部的人情绪消沉，在他们看来，到莫贝克如同打入另册。
