海虹79％的大比例持股，导致联众在继续融资上出现了一些困难。2003年下半年，联众虽然谈了一些投资机构，但都无功而返。2004年2月，鲍岳桥在新加坡银行举办的“香港投资论坛”上认识了韩国游戏娱乐巨头NHN公司负责人，而这次邂逅也成为拯救联众的转折点。
事实上，NHN当时为韩国市值最高的互动娱乐公司，旗下Hangame互动娱乐平台共分网络游戏平台、电子商务社区、IM平台、多媒体平台、社群服务及VOD服务等6个方面的内容。其中棋牌游戏占到三成，休闲类游戏占到四成，大型的网络游戏占到三成。
2004年4月，双方达成协议，从中NHN拿到50％的股份，包括海虹转让的29％，以及三位创始人的全部股份即21％，总价1亿美元。三位创始人完全套现，而NHN和海虹分别拥有联众的50％股份。
之后的联众一直到现在采取的都是双头CEO的政策，海虹这边仍然是鲍岳桥，NHN则派出了金正浩，另外还派出了伍国梁为联众的财务官。套现后，鲍岳桥之所以没有离开联众，是因为“自己已经是联众的象征，在当时的情况下离开联众，只能使联众变得更糟”。
2004年，除了联众的资本结构发生大的变化外，发生了两件事情对联众的打击比较大：一是运营商下半年开始清理整顿SP市场，这让联众的收入大大减少；二是在2004年10月份左右，联众被质疑涉及赌博游戏，被迫关闭了一些像梭哈之类的游戏项目。
NHN带来的韩国休闲游戏成为想当然的补充。按照NHN的想法，直接把在韩国开发好的休闲游戏拿到中国汉化后就可以运营了，这样既可以资源共用，也可以节约大量的研发成本。这项工作陆陆续续进行了一年的时间，但效果却极差，联众玩家的反馈简直已经不能用“糟糕”来形容了。2005年7月，联众决定放弃韩国休闲游戏。
几番打击之下，这个时候联众的同时在线人数甚至滑落到50万人同时在线这个门槛之下。
联众必须求变。在鲍岳桥的主导下，联众从2005年下半年就已经开始调整自己的战略规划。它把短信、彩铃等无线业务外包给TOM在线，搜索外包给雅虎中国，出售点卡、道具等电子商务业务则让卓越网来做，在线广告全权交由北京创世奇迹广告有限公司负责。相应的，无线事业部、网络广告部等部门的员工都已经离开联众到外包方去上班，工资也由外包方来支付。在清华同方科技广场的办公场所（第12层和第17层为联众公司所有）这些部门腾出来的空间，已经进行调整，第12层基本上是运营管理，第17层一整层都是客服中心，NHN将韩国总部的客服中心搬到这里。
对于解决联众“技术偏执”的问题，联众在2005年7月成立了专门的策划部，主要负责游戏的市场化运作。这主要是因为之前联众的游戏策划是基于技术为核心的，往往是产品出来了，还没有想到如何进行营运。同时联众还成立了产品评估小组，主要成员是几个老总和部门的负责人。
鲍岳桥希望联众能聚焦在休闲游戏市场上。2005年9月联众推出“疯狂麻将”，10月推出“疯狂斗地主”，12月推出“麻将当家”。“疯狂”系列产品给联众带来的好处是几款产品的收入占了2005年全年收入的40％。之后QQ游戏也跟随推出疯狂系列。
这中间联众公司接连推出了一些Flash游戏，也体现了联众游戏逐渐在向时尚化转变。据2006年2月的统计，联众的同时在线人数已经到了70万人的水平。
2006年2月26日，鲍岳桥特意到自己经常去的理发馆剃了光头；2月27日，“光头”鲍岳桥带着联众的新logo亮相。新logo的基础图像是一个代表“停顿，休闲一下”的逗号。
老鲍光头誓师的举动很显然是想与腾讯在休闲游戏市场一决雌雄，他一遍一遍地对外宣布，希望用两年时间超越腾讯，重新成为休闲游戏市场的王者。
但谈何容易，这个时候腾讯的同时在线人数已经达到300万人。更重要的是，腾讯即时通讯人数的持续增长让腾讯休闲游戏人数成为活水。对手持续领先，而且有一个持续增长的用户池子可以变现。
除了腾讯，中国游戏中心和边锋虽然还没有赶上联众，但也都有几十万人同时在线的市场数字，特别是它们的根据地广东和浙江，这两家公司也都很有“势力”。
困则思变，联众的管理团队进行痛苦反思，打出了一张“地方牌”。
所谓的“地方牌”，是联众与各省电信公司合作，发展具有当地特色的棋牌类休闲游戏。这是一种战略性合作，贯穿前期的市场调研到产品生产再到市场推广等一系列过程。联众已经在福建、山东、河北、黑龙江等6个省开展此类合作。
联众“地方牌”存在三个优势：全国范围运营休闲类游戏的优势，这是边锋、中游等地方游戏运营商不能比拟的；一个休闲游戏平台最初的两三万在线用户是个生死门槛，而联众发展地方游戏是建立在当地已有的联众用户基础上的；联众的全国性游戏为地方休闲游戏积蓄了技术和市场经验。
正是拥有以上三大优势，联众进入地方休闲类游戏市场没有遇到较大的阻力，几乎兵不血刃就占领了市场。联众和福建电信合作的“福建游戏中心”一开始就嫁接了联众原有的福建游戏用户，形成一个较高的准入门槛。
地方牌和举办各种比赛一样，都对用户的增加和拓宽有明显的效果，但相对互联网用户的口碑传播，还是显得过慢。联众所做的努力虽然有效，但手段稍显落后，自然也就无法在市场上形成有效逆转。
NHN六年换了五策略
鲍岳桥力主在休闲游戏市场上收复失地，但其实此时大局已定，鲍岳桥即便有万般本事，也是无力回天。更重要的一个分歧是，作为大股东之一的韩国NHN希望联众能帮助其拓展在中国内地的网游市场。创始人和投资方在公司未来的发展方向上产生了巨大的分歧。
这一分歧导致鲍岳桥于2007年1月宣布退隐江湖。NHN指派伍国梁接任联众总裁，而伍国梁接任联众总裁的第一件事情就是宣布全面进入网络游戏市场，包括从代理到研发。
作为一个定位于棋牌休闲类游戏平台的开发及运营商，联众在鼎盛时期曾有过接近两亿的注册用户和每周900万活跃用户的骄人成绩，这也是NHN选择联众的原因。在NHN后来的布局中，联众被定位成连接NHN和中国网游市场的纽带。韩国人希望能把韩国好的游戏产品给引进来。
这一定位和鲍岳桥的想法大相径庭。2005年7月，《星际家园》入驻联众游戏平台；2006年3月，《三国策Ⅳ》进驻联众游戏平台。对于今后是不是会将网络游戏和休闲游戏作为联众经营的两个主要方向，鲍岳桥说虽然是两个主要方向，但休闲游戏是自主开发，还是联众工作的重心。
可见，鲍岳桥是想把休闲游戏做大，顺便做网络游戏的运营。而NHN在2006年之后的想法是休闲游戏更多是为网络游戏运营服务的，可谓南辕北辙。
既然都是游戏用户，转移起来就这么难吗？事实的确如此，将棋牌用户向大型网游转移，存在人群定位的巨大难题。
从用户习惯来看，大型网游下载客户端需要1G～2G的空间，而棋牌类客户端只需几兆就可以，习惯了将棋牌游戏作为工作之余休闲方式的用户很少会去花时间下载大型客户端；从用户年龄来看，棋牌游戏用户平均年龄略大，要让他们转到大型网游有一定难度。
NHN收购联众后，在华运营的首款大型网游产品《R2》（中文名为《雄霸》）本计划在2007年10月上线，该游戏是由NHN历时三年、耗费数十亿韩元打造的网络游戏产品。在进入中国市场之前，它在韩国本土已成功运营一年，在韩国网吧的占有率排在前十名。《R2》登陆中国被作为NHN开拓中国市场的关键之举而大力宣传。
然而，裁员消息在2007年9月传来。消息称，准备运营《R2》的团队是NHN入股后建立起来的图形游戏事业部，有100余名员工，经裁员后，该部门仅剩几名产品测试人员。业内人士普遍认为，大裁员是联众董事会内部对《R2》的上市时机发生严重分歧导致的。中方认为，该产品的开发并不完善，需要进一步本土化。韩方则坚持认为《R2》本身已经具备在中国运营的条件，可以上市。双方僵持不下之际，联众单方面决定放弃运营《R2》，并裁掉运营的相关人员。
自NHN收购联众50％股份以后，中韩股东之间有关公司控制权的斗争屡屡上演，已成业内皆知的秘密。NHN入股原本是希望利用联众的优势资源在中国推广大型网络游戏，但又不想过分依赖联众，而联众在运营NHN的网游《灵游记》和《R2》上也没有给人惊喜。所以，尽管联众CEO伍国梁自信地表示“日韩出色的网游都会经由NHN平台，国内的公司要拿到这些游戏，就无法绕开联众”。但事实上，NHN的多款游戏都没有交给联众运营，比如著名的《C9》（中文名为《第九大陆》）就交给腾讯代理，联众无从插手。
看上去，联众在运营网络游戏方面有诸多的先天优势，但在大型网游关键的几个环节比如产品、运营、资金等方面，对于联众这个“相对新手”而言，仍然可能构成考验。
比如，首先在联众平台上出场的韩国NNG公司的《灵游记》。这家开发商有十年的单机版游戏开发经验，但大型网游作品的研发还是第一次。最终《灵游记》并没有获得大成与产品本身关联很大。
运营这个问题上联众也没有多大优势，联众的团队也许在运营棋牌游戏上已经绰绰有余，但换了大型网游，无论是设备还是人员，都亟待补充新鲜血液。《精武世界》的引进和运营被认为是伍国梁的联众时代最重要的手笔，也被认为是联众在网游领域的最后一搏，但最后，这一联众本土技术团队参与众多的产品只能交由盛大运营。联众的网游实验宣告失败。
必须承认的一点是，联众进入网络游戏的时机并不适时。在整个韩国游戏代理开始走下坡路的时候开始做代理，在本土研发寻求破局的时候又开始做研发，都属于比整个行业慢半拍的决策行为。这种决策加上又有本土的适应和转折在里面，因而每每出现看上去很美，其实了了的窘境。在接受笔者的采访时，伍国梁提到，如果韩国人坚持的话，其实是有机会的，但是他们反复改变，不断把之前的决定推翻。伍国梁感慨，跟韩国人没得理论，因为韩国人等级观念很强，其次语言不通，十句话中有五句能到达就不错了，还有文化上的差异。他们也不怎么说英语，所以非常难沟通。
NHN对联众的折腾还没有就此停止：2008年起，NHN决定推行一个全球棋牌的战略，从开始策划到推出市场花了两年多时间。在中国、韩国、日本三地，同时做一个跨地区的棋牌比赛。这听上去也是一个很不错的想法，但整个服务是韩国主导开发的，因此很多意见不一致。韩国方面认为没有问题的东西，联众认为不方便、不能接受；而中国的用户在应用上的不畅和不方便，对方又不认同。于是造成了中国用户的水土不服，自然也没有取得预期的效果。
此举失败后，NHN又想让联众重新做棋牌游戏，但韩国人对联众的耐心并没有维持太久，很快，他们决定出售联众。于是，从2009年下半年到2010年年初的一段时间内，NHN不断地去敲中国各路联众潜在买家的门。但韩国人太心急了，他们一方面急于出手，一方面又缺乏谈判技巧。按伍国梁的话说，韩国人当时卖联众（公开标价出售）的方法太神奇了，本来应该悄悄卖的。
这种态势之下，本来对联众有兴趣的各路买家包括盛大在内，在各种内外部压力下纷纷知难而退，联众一时居然无人问津。
2010年4月27日，联众间接控股公司海虹企业（控股）股份有限公司发布年度财报显示，2009年，联众营收为2489万元，净亏1431.8万元，其资产管理公司（Ourgame Assets Limited，下称“OAL”）营收为1.23亿元，净亏2016.6万元，两项合计亏损达3448.4万元。据海虹公告，OAL是联众的母公司，而海虹控股OAL，因而间接控股联众。另外，以联众游戏为代表的数字娱乐已成为海虹的主营业务，OAL的主营业务又来自联众。
海虹关于联众巨亏的公告让联众出售成为一件不可能完成的事情。
不过，这也变相促成了联众管理团队对联众本身的回购。在联众CEO伍国梁的斡旋下，在联众创始人鲍岳桥的鼎力支持下，6个月后的2010年10月18日，联众对外宣布完成MBO。联想前中国区高管杨庆，也是伍国梁的大学同学和多年好友，与伍国梁一起出任联众的联席CEO。伍国梁在接受笔者的采访时称：MBO后的联众只做一件事情，那就是回归棋牌主业，只做棋牌，在这个联众起家的地方，也是联众依旧有品牌优势、有技术积累和人才厚度的地方，重新出发。
和新浪一样，同样是CFO出身的外来人从创始人手中接过权杖，同样是激情满怀有所被低估的CEO，同样是在资本各方博弈的前提下完成MBO，同样是回归主业，同样是中国互联网的第一代天才儿童的重新出发。联众和新浪有着诸多的相同。联众会像新浪一样王者归来吗？让我们拭目以待。
