（3）海运。东南沿海地区的啤酒发运使用海运方式，不仅能够大幅度降低运费，而且破损率很低。此项业务外包给中海物流，啤酒从出厂到装船、到港、出港直至经销商的库房，全部由中海提供门到门的服务。
5.在边远地区设立周转率
在云南、成都、福州、乌鲁木齐等相对边远的地区，经销商的订货量较小，如果整车皮发货，啤酒就会销售较长的时间，不仅影响啤酒的鲜度，也会占压经销商的大量资金，降低资金的周转率；而如果与其他货物拼装，不仅运输费用会增加，啤酒在运输途中还会存在不安全因素。为了使边远地区的消费者能够喝上新鲜的啤酒，燕京在这些边远地区建立了周转库，经销商到周转库提货，提货量根据自己的销售量而定，根据提货量付款，避免占用过多的资金。这项措施为经销商提供了极大的便利。
另外，云贵川三地的铁路运输常年处于紧张状态，设立周转库能够确保市场供应，避免由于铁路运力紧张而导致脱销。
这些周转库均为租用的仓库，有托管，也有自管。乌鲁木齐的周转库为第三方性质，已开展了配货业务。
6.实施ERP系统
燕京啤酒是一个发展迅速的企业，随着生产规模日益扩大、产品种类日益增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，公司在运营中产生的信息量快速增加，生产过程的控制、信息的传递等方面出现了一定困难，手工处理方式带来的弊端开始显现。虽然燕京啤酒在1991年就已实现了财会电算化，但是由于没有统一的规划，各个应用系统之间没有统一的数据接口，形成了所谓的“信息孤岛”。
作为一家大型企业，管理水平的高低依赖于其信息化建设和信息化管理水平，只有实现信息化管理，才能准确、实时反映产、购、销、存、财务及人力资源等各项业务管理的全貌，做到物流、资金流、信息流各个环节的有效控制及资源管理，全面提升企业在市场中的竞争能力。因此，在2002年，与用友公司合作开发了燕京啤酒管理系统。
燕京ERP系统是由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统及若干辅助管理系统组成。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块；存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块；财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO 报表、现金流量表、财务分析等子系统，各个模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。
系统分三个层次满足了燕京集团不同角色的应用需要。业务层，通过丰富的业务组件应用，提供对燕京所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门都可以在整体优化的基础上提升工作效率；管理层，借助适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理；决策层，为领导提供计划、预算、决策的工具，构建评价指标体系。
系统还可以对客户欠款进行账龄分析，快捷、全面了解欠款情况，及时对应收款项进行催收，加速资金周转，减少坏账损失；并且实现了原材料采购过程中的集中采购、招标采购、比价采购，有效控制了采购成本，进而实现了采购权、价格控制权、验收保管权、货款支付权相分离。
该系统的应用使得燕京啤酒的发展如虎添翼，其效果主要体现在：财务和业务实现了协同，财务系统、存货管理系统和销售管理系统直接实现了数据的自动传递功能，实现了企业信息共享。避免了销售部门与财务、仓库与财务等账账不符、账证不符的问题。由于信息共享，也使得生产与销售达到合理匹配，使得库存控制在合理水平，避免由于库存不合理而对销售产生影响，降低了原始数据错误率，保证了统计信息的真实性。手工开具票据很容易出现产品、包装物和价格等方面的差错，而企业统计信息、内部管理信息都来自于这些原始数据，数据入口的错误会引发后续的信息失真，ERP系统的应用确保了信息的实时、准确。
加强对分公司的管理，燕京下属公司有22家，各自的管理水平与管理方式不尽相同，所以燕京集团公司制定了“五统一”规则，即统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价、统一市场管理。要推行“五统一”原则是离不开信息系统的支持作用的，燕京总部的管理理念和管理方式利用计算机管理系统进行了固化，并在各个分公司内推行，有效地实现了统一管理。
燕京下一步的目标是：2010年产销量达到500万吨，进军世界啤酒前十强，形成世界级的大型啤酒企业集团，同时积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升。这一步步发展远景的实现都离不开物流的强力支持。正如业内人士所说，中国啤酒的争霸战并不仅仅限于在市场上的“厮杀”，物流的建设早已成为一场没有硝烟的较量。因此，燕京在以物流支撑全国营销策略的同时，也在不断探索更佳的啤酒物流解决之道，迎接啤酒行业的新一轮竞争与挑战。
案例2宝洁公司和沃尔玛的产销联盟
任何国家的产业发展史中，都会出现零售商向制造商叫板的那一刻。那么此刻，从企业行为来看，“叫板者”和“被叫板者”将有什么样的表现呢？难道生产商真的会轻易向这些昔日称臣、现下气盛的渠道终端报以友好的微笑吗？让我们把目光转向历史中的美国。自20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的发展，不仅零售企业的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息和实力上的优势。如果大型超市在自己的店门处安置一台摄像机，它拍摄下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是店员手中的一些纸和笔，这时记录下来的数据可能会让很多生产商好奇，而数目成百上千的连锁超市得到的数据分析足以让任何厂商心动——通过这些数据，厂商知道的不仅仅是当期的销量，甚至能知道哪一种包装规格的产品销量。大零售商们还有各竞争品牌之间的销售业绩对比，这种数据更会让厂商望眼欲穿——它的结果不仅比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，但生产商并不肯轻易放弃自己的“尊位”。结果到20世纪80年代中期，美国生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供应全国品牌（NB‐National Brand）的大型生产商，它们与拥有强大销售力和商品调配系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了双方乃至所有美国企业的竞争力，致使部分国外品牌侵入。正是在上述背景下，20世纪80年代中期宝洁公司（Procter&；Gamble）和沃尔玛（Wal‐Mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩，并为20世纪90年代美国销售渠道全面推动ECR（Efficient‐Consumer Response，高效顾客反应）和QR（Quick Response，快速反应）奠定了基础。所以，迄今为止，宝洁和沃尔玛的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
以沃尔玛创始人萨姆·沃顿与宝洁公司的销售副经理罗普利切特的会晤为契机，两个大型企业正式开始了合作的历程。当时，双方各10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。其主要的合作形式和方法正如沃顿所说，3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机，开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。
