4.电子商务化物流对戴尔的隐患
如果戴尔按照成活将所有的订货都直接从工厂送货到门，就会带来两个问题：
（1）物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
（2）交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看中的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，采用电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
5.电子商务化物流服务的主要内容
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货或保证所订的货物都送到的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务。而物流与仓储运输存在比较大的差别，正是因为传统的储运服务无法全方位地为电子商务服务，才使得电子商务经营者感到物流服务不到位、太落后等。
那么电子商务经营者需要的是什么服务呢？答案是，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。
增值性的物流服务包括以下内容：
（1）增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获得某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单。
消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务，提供完备的操作或作业指示、省力化设计或安装与代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、EDI、EFT）、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。
（2）加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求。而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行驶速度提高等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法来提高速度；所以，第二种办法也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。
（3）降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本高居不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。
企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
（4）延伸服务，即将需求链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、贷款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作，等等。
戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。
案例1海尔的物流运作
伟大的企业从来都不是天生的，而是打造出来的。当今，被誉为中国第一品牌并跻身世界品牌100强的海尔，谁曾想，在20年前，它还仅仅是一个只有600人的街道小厂。从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。但作为物流专业媒体，我们一直关注和跟踪的是海尔在国内率先进行的那场物流革命。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
一、海尔的物流理念
是什么牵动了海尔觉醒的那根神经呢？是订单！ 张瑞敏认为，订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。这就是造成目前市场上无序竞争、大打价格战的根本原因。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。
从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和Internet相连接。目前国际化大企业都在搞现代物流，如果海尔不搞将无法与之对话，最后也只有停顿下来，别无他路。一个现代企业如果没有建立起现代物流体系，就意味着无物可流。
这就是海尔搞物流的缘由。那么，在海尔心目中物流是什么呢？
第一，物流就是企业的管理革命。企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。
第二，物流就是速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物流必须实现“不落地、不停留”。21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。作为供应链最重要的一环，物流速度直接影响供应链速度。怎么来实现这个速度呢？
二、海尔物流的做法观念决定行动。海尔在现代物流理念的指导下进行了持续不断的管理革命。海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。
（一）组织机构扁平化，实现物流资源重组
海尔发展现代物流离不开企业的业务流程再造。海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。内容包括：将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。通过这种流程再造，集团所有的部门都能够同步面对订单快速响应。产品本部的职责是创造订单，通过了解市场和用户的需求，开发出能够满足需求的产品，同时将用户的需求转化为可执行的订单。订单信息通过信息系统同步传递到产品事业部和物流推进本部。产品事业部的职责是执行订单，物流推进本部在流程中的作用是加速订单流，根据销售订单转化的采购订单进行原材料的JIT采购，并配送给产品事业部生产成品，随后物流推进本部再负责将成品配送到全国的用户手中。在这个流程里面如研发、人力、质量、设备等都作为保证订单的支持流程存在。整个流程的基础是海尔集团的信息系统和企业文化。
这种扁平化的组织结构不仅为海尔实现以订单信息流为中心的业务流程打下基础，也为海尔最终建成信息化、网络化、快速响应的物流系统铺平了道路。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）在观念革命中不断创新
海尔物流是在不断的观念革命中，不断创新发展的，所以海尔物流的先进理念是海尔物流不断创新发展的基础。
1.革掉仓库的命，以时间消灭空间
物流有仓库就是在“停留”，所以整合之初，海尔物流首先提出革掉仓库的命，建成了两个现代化的国际物流中心，在这两个物流中心里，海尔采用先进的过站式物流运作模式，不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，这就要求物流推进本部在低库存乃至零库存的要求下，依托库存信息系统及时准确地满足各产品事业部连续大规模的生产制造需求。
2.一流三网，实现同步流程
现代物流区别于传统物流的是信息化和网络化，海尔物流创新实施了“一流三网”同步模式，即以订单信息流为核心，建立全球供应链网络、全球配送网络、计算机网络，三网同步流动，为订单信息流提供增值。
正是因为有“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT采购、JIT原材料配送、JIT分拨物流，实现同步流程。即商流与海外推进本部从全球营销网络获得的订单可以同步传递到产品事业部和物流推进本部，物流本部按照订单安排原材料采购、配送，产品事业部组织安排生产；产品下线后再通过物流的配送网络送到用户手中。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，不用层层传递，每个部门都会同步接收到与订单有关的信息，大大缩短了订单的响应周期。具体步骤如下。
JIT采购：海尔首先把分散在28个产品事业部的采购集中起来，实现为订单而采购，具体包括以下两个方面：
一是全球统一采购。随着海尔集团国际化战略的全面实施，海尔全球策略采购及全球供应链管理也不断完善，海尔物流已搭建起了世界级的采购平台。目前海尔在全球建成工业园13个，海外工厂及制造基地30个，这些工厂的采购全部通过物流统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，海尔全球工厂的规模优势也实现了采购资源的最大共享，使每年采购成本环比降低6%。
二是与供应商变买卖关系为战略合作伙伴关系。海尔通过不断地整合内部资源来获取更优的外部资源，目前海尔国际化供应商的比例已达82%。海尔与供应商变买卖关系为“公平、互动、双赢”的战略合作伙伴关系，双方共同面对市场，并引进国际化供应商参与前端设计，不仅提升了双方产品的技术领先性和新品开发速度，而且使海尔与供应商成为快速满足市场需求的双赢共同体。
三是建一流的家电产业链。如果说海尔的名牌是根，海尔的千万级的整机制造厂则是坚强的树干，有了扎实的根基与强大的树干，逐步引来了枝繁叶茂的组件厂、部件厂、零件厂与材料加工厂来青岛周边地区建厂。如海尔冰箱、空调千万级别的制造规模，吸引了日本三洋、中国台湾瑞智等供应商先后建立起压缩机总装厂；随着压缩机产业规模的逐步扩大，吸引了为压缩机制造的电机厂、漆包线厂与热保护器厂等为压缩机配套的零件厂在压缩机厂周边建厂；而这些零件厂又吸引了五金件冲压、钢板剪切、铜材厂等原材料与原材料基加工的工厂建厂，从而形成了一条从组件、部件、零部件及原材料加工工厂的完整的家电产业链。这样一来，园区内的供应商生产完成之后，可直接向海尔的生产线按订单送货，实现线到线（line to line）的供货，加速了订单的响应速度；同时还可以实现无搬运化，真正实现质量零缺陷。
JIT原材料配送：在原材料的配送方面，海尔采用JIT的方式，从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化等先进技术着手，通过按单分拣、按单配送，研用智能化电子分拣系统来降低人员劳动强度，提高准确率。运用VMI管理，提高供应链的柔性和持续改进的能力，应用看板拉动，计算和控制投入产出，有效降低物耗。
