1991-1992年，一份对广东、上海、浙江、云南、湖北、甘肃、黑龙江等省市100家企业近万名职工的抽样调查问卷表明：企业内部亲缘化程度总体（有亲缘关系的职工比例）为36.5%，而且职工中约有40%的人将“与领导关系如何”和“家庭背景如何”看做决定企业内提拔重用的重要标准。10年后，在2001年的一项网上调查说明，任人唯亲、裙带关系仍然是国企职工最关心的热点问题之一。这些调查既凸显了泛家族主义客观存在的事实：裙带关系是泛家族主义的一种物化形式，企业亲缘化程度越高，泛家族主义存在的物质基础越坚厚；同时也表明泛家族主义作为一种伦理文化，对企业组织有着深刻的影响。
笔者认为，泛家族主义是一个动态的、开放性的概念，是家族文化的血缘亲情关系扩散、泛化，亦即组织或个人借助一定的形式，实现像对待家族成员一样对待非家族成员。泛家族化使非家族成员与本家族形成感情纽带，可以增强家族成员与非家族成员之间的认同感和一体感。
二、泛家族文化实质上是家族主义与市场的耦合
（一）契约角度的解释
家族主义通过非正式传统家庭伦理道德来配置资源，协调各种关系。家族企业内部总是存在一个以血缘、亲缘以及泛家族文化维系的非正式组织，对企业决策施加重大影响。
从契约角度而言，家族企业的契约是一种包含了家族关系的关系契约，其内部的交换关系随着时间得到延展，此时的企业契约是包含了一种强信任关系的契约，包括企业主在内的整个家族成员所参与的企业活动都包含在这个契约当中。随着家族企业的发展，其契约本身的不完全性就渐渐显得越来越1 19明显。原先能够带领家族成员的企业主的能力已经显得越来越不够了，其有限理性更加明晰地暴露出来，此时家族企业的外部环境比以前更加复杂，企业主的集中决策与其获取信息不充分的矛盾显得越来越突出，家族主义与市场的冲突不可避免。这就意味着家族企业一部分决策权必须让渡给代理人，引入职业经理人。而支薪的中、高层经理人员进入企业是企业从古典走向现代的一个重要标志。
从企业的契约性质出发，家族企业的变迁过程也可理解为是一个创业家族与职业经理人之间就企业控制权的重置所缔结的一组合约。通过这一合约，家族主义与市场进行耦合。家族主义与市场的矛盾是一种客观的存在：创业家族要追求家族利益的最大化，而职业经理要创造自身价值的最大化。通过泛家族化，创业家族把职业经理纳入自己人的范畴，可以有效解决这一矛盾。
（二）交易成本角度的解释
对非家族成员的泛家族化，非常深刻地表明了社会资本的利益取向形成机制。当家族企业发展到一定阶段以后，从家族内部选择高级管理人才的压力越来越大，为了缓解这种压力，家族企业对非家族成员进行了泛家族化处理，扩大了家族企业的选才范围，增强了企业的竞争力。此时泛家族化比家族化交易成本要低。
家族成员与非家族成员在家族企业不同发展时期的贡献水平是不同的。
梅良勇、潘莹通过数理模型证明：在家族企业初创时期，由于家族成员与企业主之间的信任对称，家族成员对企业的贡献将高于非家族成员，这就是家族成员介入家族企业经营管理的比重越高，家族企业价值越大的原因。在家族企业发展时期，家族企业带来的各种机会成本足够可以使得非家族成员发生道德风险小于因为家族信任而节约的交易成本，此时，非家族成员的贡献水平高于家族成员，即家族成员介入家族企业经营管理的比重越高，家族企业价值越低。（梅良勇等，2005）
成功的泛家族化，不仅可以获得家族企业发展急需的人力资源，而且可以通过关系网络的扩展获得企业必需的物质资源，还可以通过网络成员异质性带来的观念冲击推动认知型社会资本的更新和发展，以推动家族企业管理程序化、规范化、制度化的进程。
钱德勒在其巨着《看得见的手》中，考察了19世纪40年代到20世纪20年代这一历史时期美国的工业在生产和分配领域中所经历的革命性变革，指出促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所进行的开拓性的职业管理协调工作。
第三节 泛家族主义的作用与表现形式
家族企业的发展一般来说大致经历了四个阶段：古典家族企业阶段、纯粹家族企业阶段、泛家族企业阶段以及现代家族企业阶段。泛家族主义文化是家族企业现代化过程中的文化演化的一个新的阶段。处在这一阶段的温州家族企业往往采用变通的手段，冲淡家族企业的血缘、亲缘关系，引进现代企业制度。因而，泛家族主义实际上是家族主义的文化改造与延伸，从而适应与推动正式制度的变迁。
一、泛家族主义在家族企业治理现代化进程中的作用
（一）作为家族主义延伸的泛家族主义
家族主义文化使家族企业在一定程度上倾向于自我封闭，从而对家族企业的发展形成了许多无形的束缚。泛家族主义对家族主义文化的改造在于：
对于家族成员的认定不再只是局限于具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。
泛家族主义在家族企业现代化进程中，起着对家族企业制度改良的引导作用。用泛家族化的规则改造家族主义文化具体有：
1.用泛家族规则吸纳和整合家族企业的人力资本。对于非家族成员的职业经理，家族企业可用“家族化”的方法，把他们变为“家族式”的成员，从而将亲情、信任和能力融合联结起来。
2.以亲制疏。家族成员与外来人员一视同仁，处理好内部人与外部人的关系，注重让家族成员向有能力的外来人员学习，以提高才干。
3.家族企业在融合社会人力资本时，可以让经营者参与家族企业的剩余索取权的分配，使职业经理与家族成员在物质利益上保持一定的统一性。
（二）家族企业发展的四个阶段及其特点
1.古典家族企业阶段
古典企业是资本主义市场经济条件下企业组织的最古老、最简单，也是最重要的形态之一。17世纪初资本主义兴起之时，古典企业的形式就已经广泛存在于商业、工业等许多产业部门，从早期的小业主到当代社会的家族企业。
古典企业生命力非常旺盛，即使在当代社会，古典企业仍然是经济生活中不可或缺的企业组织形态。从产业周期角度看，古典企业形式经常出现于企业发1 21展的初创阶段。从组织形式上看，古典企业的主要特点是：①企业的组织结构中，企业家是投资者，也是具体的经营者；②在组织内部结构比较简单，资本家雇佣工人生产和协作，共同形成了企业内部的主要关系。
古典企业的产权结构具有如下特征：①获得剩余收入的人是团队生产成员的监督者（管理者）和投资人；②有关企业生产的决策（包括各种投入要素的选择和鉴别、生产什么、如何生产等）都是由剩余索取权的资本家做出的；③拥有剩余索取权的人是企业主或资本家。
处于创业和成长阶段的中国家族企业大都采取所有权与经营权合一的古典式家族企业组织形式。在“温州模式”发展的初期，人们创办的绝大多数是业主制的家庭作坊或企业。这些企业普遍处在资本原始积累阶段，规模偏小，所有权与经营权没有分离，内部没有明确的管理分工，支薪经理阶层尚未出现等，属于钱德勒所谓的“古典企业”。（金祥荣等，2001）这一阶段的特征是企业的所有权、经营权、管理权和生产权高度统一，与储小平所论的单一业主制有点类似。
2.纯粹家族企业阶段
20世纪90年代初，来自较大规模的家族企业开始出现所有权与管理权分离的趋势。随着业务量的不断扩大，资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是以企业创始人为核心，组织沿着五缘的方面由近及远、由亲及疏地组成一个“环状差序”的组织结构。然而，这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理的基础之上。
2002年中国私营企业抽样调查表明，私营企业处于创办初期或中小型规模阶段时，家族经营的凝聚力和承受力作用比较突出，外部人才的选用往往表现为可选择条件而非必要条件。当企业达到一定经营规模的市场地位时，企业如果有进一步加速发展的需求，则需要在组织结构方面进行相应调整，也需要在企业人力资源方面进行相应整合，或由具有综合管理素质和一定经营经验的家族成员以及外部高级管理人才组合，或引进外部综合型高级管理人才直接负责企业日常运营以保证企业持续健康发展的需要。调查结果显示，不同规模企业所有者对掌握管理权的态度是不同的。
研究表明，在中国法律制度、信用环境、职业经理人市场供给约束条件下，大部分家族企业即使在企业规模发展到一定阶段，仍会选择家族成员传承权力，仍会保持对所有权和经营权的控制。
3.泛家族企业阶段
20世纪90年代中期开始，部分温州企业向泛家族企业阶段发展，具体表现为：企业完成最初的积累走向规模化，家族掌握不完全的所有权和主要的经营权，家族利益逐步屈从于企业利益，企业经营管理摆脱家族控制交由职业经理层。
家族企业发展的泛家族企业阶段符合着名企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒（1987）提出的第二形态的现代企业制度特征。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟通时常代替企业的制度化管理。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资源日益严重缺乏；另一方面，随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资源可资供给。这里的“职业经理人”
来源可分为两个途径：一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展，从熟人中寻求职业经理人；另一类则是完全通过职业市场招募而来的职业经理人。尽管家族企业对后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理者。处在这一阶段的温州家族企业往往采用变通的手段，冲淡家族企业的血缘、亲缘关系，引进现代企业制度。
例如，就董事会的设置以及与经理的关系问题而言，温州企业的董事会成员基本上都是股东。由于多数企业股东较少，股东会基本上与董事会重合，董事长通常都是最大的股东。在多数家族企业未能摆脱家族成员掌控经营权的情况下，温州企业开始尝试有外部的专家和企业家参加的社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。中国天正集团是温州最先引进独立董事制度的企业。天正集团先后引进多名职业经理，但却未能处理好所有权与管理权的关系。为此，天正集团1997年在全市范围内聘请了5名专家或企业家担任独立董事，其中包括一位英国牛津大学的经济学博士。独立董事的加盟，令董事会向社会化、知识化和专业化发展，并在所有者和经营者之间形成了中间隔离带，起到了缓冲双方分歧的作用。
在家族企业治理机制变迁潮流推动下，温州一些家族企业实质上也采用了类似独立董事的制度。像美特斯·邦威公司就有一个由内外专家组成的顾问团，这些专家参与公司的重大决策。这个由董事长与专家组成的经常性的议事机构，实际上起着虚拟董事会的作用，而外部专家则担起了独立董事的重任。
独立董事制度逐渐在温州民企里普及，说明温州的民营企业向现代企业制度又靠近了一步。
4.现代家族企业阶段
现代家族企业阶段的特征表现为所有权与经营权分离，所有权为家族控制和相对控制，但经营权为非家族成员支配。这一阶段的家族企业更符合我们界定的广义家族企业的概念。
以华峰集团为例。1996年组建了华峰集团，初步形成了母子公司体制框架。1999年华峰集团以“从母体突破、在体外新生、促整体提升”的制度创新方式，由集团公司出资51%，其余49%完全由自然人出资，组建了浙江华峰氨纶股份有限公司。2002年和2003年又以同样方式组建了华峰集团上海有限公司和福建晋江兰峰制革有限公司。新组建的公司打破了家族产权“一股独占”的封闭结构，其中，中高层员工的股份占据了较大比例，形成了家族资本和社会资本相结合的合理股权结构，建立了比较规范的公司治理机制，为公司科学决策和长远发展奠定了坚实的制度基础。
