（三）代理成本高昂
自从美国的“管理革命”导致钱德勒所谓的“经理式企业”出现以来，为了描述这一经济现象，伯利和米恩斯（1932）把股东与管理者之间的分工概括为所有权与支配权相分离的着名假说。在以后的研究中，威尔森、罗斯、梅尔里斯、詹森、赫姆斯特姆等，又进一步把这“两权分离”情况下的股东与经理的关系看成是委托代理关系，并且在他们所发展起来的委托代理模型中加以处理。在这一委托代理模型中，企业的出资者（股东）和管理者之间的关系被描述为委托人与代理人之间的关系：股东是企业资产的委托人，将企业资产管理的权利委托给管理者；管理者是企业资产的代理人，代理股东承担资产增值的责任。股东和管理者在信用关系的基础上签订委托代理合约，规定双方的权、责、利。
李亚的研究显示，随着企业价值的上升，民营企业主和职业经理人之间的信任有可能出现下降趋势。在企业规模较小时，如成长期，双方之间往往能保持高度的信任，共同把企业做大。相反，一旦企业达到一定规模，两者之间就容易发生信任危机。而这时也是最容易出现内部人控制的时候。（李亚，2005）我们课题组调查了99家温州民营企业结果显示，聘用职业经理人时主要考虑的因素依次为管理能力、职业素质、职业道德、技术能力、值得信任、合作。
温州民营企业聘请职业经理从事经营管理活动，导致的代理人和所有者利益上的不一致和信息的非对称性由下例可见一斑。
2004年，由温州九大行业巨头注资成立的中瑞财团招募当家人，原武汉凯迪电力总裁助理杨新泉从4万报名者中胜出，成为中瑞财团首任执行总裁。
王绍庭则是在中驰股东力邀下出任CEO 的。
杨、王二人出任CEO 的一个前提条件是：股东们承诺所有权与经营权的分离以及“现代企业制度”，合同也已写明各自的责、权、利。但实际上股东们始终无法割舍控制企业的欲望。杨新泉与王绍庭名曰总裁，却并无实权，以致王绍庭曾为一个广告拍了桌子：“我堂堂一个总裁，连个十万八万的广告都做不了主？”而杨新泉则参加一个论坛也要请示董事会，参会后，也要有董事会指派的人员同行，并被告知，CEO 不得接受记者采访。
董事会给杨新泉定的工作目标是：做组织管理的具体工作；组织招聘，搭建团队，建章立制；制定中瑞发展战略规划草案；组织项目评估和业务谈判。“组建杨新泉新的管理团队”是杨新泉应聘CEO 时，股东们主动提出的条件，但现实情况是，董事会通知先不要招人，等到有项目时按项目需要再招，但他们却经常“推荐”一些并不合格的“熟人”进来，结果经营班子一直没有搭建起来。
而王绍庭的日子也不比杨新泉好过。据传中驰办公室装修时，股东们为买哪种装饰灯而争论不止。而让王绍庭哭笑不得的是，中驰装修完毕购买家具时，先是办公室主任考察一遍，接着财务总监不放心又亲自看了一遍，不料另一股东还不放心，又去了一次……
2004年8月到9月，温州中瑞、中驰两大财团的总裁主动放弃高薪，不约而同地辞去职务，两个人的就任时间总和不到5个月。而在2004年在中瑞财团刚刚成立时，杨新泉曾经说过，选择中瑞，就是选择了我的理想。
（四）人才瓶颈
家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得的权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
我们课题组对99家温州民营企业的调查显示，有71.7%的企业需要招聘高素质专业技术人才，而要求保持技术人员稳定性的占57.6%。
（五）代际传递导致的交易成本
家族企业的重要特征是家庭关系卷入企业的管理，并且权杖的交接是在家庭成员间以非市场导向的方式进行。Daily &； Thompson（1994）认为家族企业至少有一次代际交接发生才能成为家族企业。目前温州的家族企业几乎全部是通过“子承父业”的方式完成交班，目前相关的市场和法律制度都不健全的现状也决定了这种权力交接方式存在的长期性。（李新春、苏晓华，2001）随着家族企业的发展，代际传递引发的交易成本问题逐渐演化为热点。
如温州上市公司泰昌电力的继承权由张鹏飞继承，当时他才18岁，还只是个高中生。2001年10月，温州富豪胡加招突然病逝，两年后，一场围绕他展开的、跨越浙沪两地的亿元遗产纠纷案引起了人们的广泛关注。
1.代际传递对交易成本的节约
家族企业的代际传递的特殊主义原则降低了交易成本。一方面，家族企业主对具有特殊亲缘、血缘的子女、家族成员等的背景和能力情况非常熟悉了解，信息沟通容易，消除了代际传递中的不确定性、机会主义。也就是说，对家族企业主而言，相对于外部职业经理，家庭子女和家族成员具有较高的身份资产，家族企业主可以大大降低对继承人了解信息的成本；另一方面，由于身份资产市场交易的艰难性和家庭交易的容易性，职业经理继承家族企业主的身份资产很难，而家族企业主子女、家族成员继承其身份资产却非常容易。所以，职业经理继承家族企业有一个较长的建立其身份资产的过程，因而会引起家族企业内交易、对上游企业与要素市场的交易、对下游企业与产品消费者交易成本的增加。
2.权力交接的革命性变化与交易成本
Barbara Murray（2003）从管理的角度分析了企业的继承过程的两种路径：一种是“演进的路径”，即继承过程中保持家族企业原来的所有权形式和管理结构不变，只对一些关键职位的人员进行更换；另一种路径较为复杂，可以称做“革命的路径”，即继承过程中家族企业原有的形式和结构被打破，重新组建新的所有权形式和结构，在这种情况下，位于要职的人员和企业的结构都经历了某种程度的改变，发生了家族企业从控制所有权模式向同胞联合所有权模式的转变，或者从同胞联合所有权模式向表亲联合所有权模式转变。（BarbaraMurray，2003）
企业控制权让渡给职业经理人，在目前非正式信任机制和正式信任机制双重缺失的情况下存在较大风险成本，这些交易成本主要来自于相关企业或个人对新的职业经理继承人背景和能力的了解、与职业经理如何维持原有合约关系及交易模式的执行成本等。我国家族企业的控制权逐渐向职业经理人转移并不是一个容易的过程，必须建立一整套对非家族经理人员行之有效的激励约束机制，为企业控制权的让渡提供制度上的保证。
（六）良好企业文化的缺乏
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。
近年来由于家族企业运行的诸多弊病，不良文化严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，不少企业也开始改变观念，家族控制的欲望已经大大减弱。据我们对99家温州民营企业的调查，虽然认为家族应该拥有企业绝对控股权的仍有22.2%，企业的关键性岗位应该由家族成员担任的也占10.1%，但是，有50.5%的企业认为企业做战略决策时应该引入非家族成员；48.5%的企业认为，加入企业的家族子女应该从低层做起；超过一半的企业认为，家族成员只有确实胜任时才能被雇佣。
根据以上分析，本书认为，温州家族企业革命并不意味着完全建立西方的现代企业制度，而是应当重点考虑：①家族企业至少需要在一定程度上分离所有权与管理权，将企业经营管理权力集中于家族成员逐步转移到联合所有权模式，实现权力交接的革命性变化，同时必须要有相关的外部政策与措施保障；②实现人格化交易与契约经济的对接，将泛家族文化进一步推进，直至最后对自身的扬弃，破解人格化交易的局限性；③完善代理制度，消除由于免费搭车、合约执行过程中信息不对称等原因，建立企业创建者与高级管理层（如果后者是外部人的话）之间的关系网络；④发展家族企业聚集网络，扩展家族信任，建立企业战略联盟，以各种中间组织的发展以外促内，实现家族企业的变革。
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