为客户着想！终身为客户服务！Peters不是一个只提供建议的人。在他的书里没有“也许”这个词，也没有论据，只是大胆地陈述怎样做是有效的。他断言他的理论是顺应潮流的。计算机计算能力的发展周期已从年缩减到月，费约尔式的命令和控制等管理方式已经过时了，求知欲、创新能力和想象力才是符合现代潮流的。现代组织采纳切合实际的专家意见，在如今这样一个快节奏、崇尚时新的世界里，每一个人都应当是一个专家。
项目团队的管理方式是顺应潮流的。他强调，我们应该把每项工作都转变成一个项目，项目应该占据每个人百分百的时间！以下是Peters提出的把一项工作转变成项目的四个步骤：
1.从你正在做的开始。用专用术语来说，项目就是特定时间产出的、最后可以用来衡量的产品。
2.项目是与成绩相关的。设定基准，对成绩进行快速可行的检测。成绩最好能在10个工作日或更少的时间内实现。
3.有效的项目是与有效的客户相关的。与客户的日常联系是必需的；花时间观察项目，每天琢磨项目的定义。
4.外来输入是必要的。和3～4个有创造力、有趣的、不同想法的人一起工作。
培训管理
管理是关于决策的。管理的决策性角色是由Mintzberg（1973）提出的。一些决策可以一时心血来潮随意作出，而更多的决策则需要认真计划、调查、评估和咨询，这是为了使组织的资源得到最大程度的利用。一些关于培训的重要决策应该被明智地作出，涉及管理人员应负责的一些问题包括：
谁该接受培训，员工还是管理人员，还是两者都要？
组织（或特殊个人）需要多少培训？
培训和发展的优先权该如何分配？
一定类型的员工是否该接受一定数量的培训？这不存在简单的标准。培训重点是应该放在表现不佳的人身上，还是应该放在有潜能的人身上？是否所有的管理人员都需要有一个大学学位？如何安排优先权？一般说来，组织内存在优先范畴。相应地，明确和通用的方针将会有助于指导HRD管理人员。
关于培训的另一个问题是断定需要什么样的培训，计算出将会有多少开支，有什么资源（如时间和资金）是可利用的。需要等于期望表现减去实际表现。如果有足够的时间和资金，则可对所有的优先范畴进行培训。如果没有，则首先培训优先权最高的。当然，HRD管理人员必须避免这样一个假设：表现不佳的根本原因是缺少有效培训。另外要避免只注意当时和当地，管理人员要具备战略眼光和长远眼光。
生产力因素
Zuboff（1998）将学习和工作结合了起来，她坚持认为学习是一种新的工作形式。
她对把工作和学习一分为二的旧观点提出了挑战。随着信息技术的出现，她断言，学习是工作的心脏和脉搏，新的工作形式就是学习，知识将成为主要资源。在职学习和自我指导式学习正在佐证这一点。我们可以回想一下，在过去的100年中，知识工人的生产能力有了重大的增长。1999年受教育的人应该比1960年的人有更高的生产力。Drucker认为，服务行业工人的生产力是很低的，到20世纪末，我们劳动力中的90%将是服务性和知识性工人。他同时强调，知识性工作的生产力和服务性工作的尊严将是新时期两种优先考虑的情况（Context Institute，1998）。
效率是有效管理和经营的成果。进行管理、经营和监督的目的为了发展生产力或提高效率。生产力的增长意味着在不增长投入的情况下有更多的产出，意味着从相同或更少中获得更多。这不同于增加产量。产量的增加，可以通过简单地增加更多的原材料实现。你只是从更多的投入中得到更多的产品，并且有时由于生产过程中的浪费和过失，增加投入并不一定能得到相应的产出。
生产力和产量是不同的，生产力关注的是在同样投入或更少投入的情况下增加产出。由此，计量技术的有效性和一致性在决定生产力方面变得越来越重要。要使在相同投入下比先前有更多产出，有三种手段：
1.提高技术
2.重组（如把七步工序变成两步）
3.发展员工
减少投入的同时保持产出，也能带来更高效率。
生产力概念的一个类比就是，通过加快磁带运转速度，使语速加快。比如说，一本书的一页朗读向给一位听觉受损的人，要花2分钟时间，但如果我将朗读录下来，并用快于常时的速度，在不损害音质的情况下，用60秒时间进行播放，我就有了两倍的效率。从这里我们可以看出，生产力的提高至少具备两方面的因素：一是有设备或技术将阅读时间减半，二是该听觉受损的人也能够在这一半的时间内理解或记忆更多。生产力增加的关键在于能在该情况下加快语速的现代技术。在没有技术的情况下，人们需要更多的努力和技能以在保证清楚的情况下有可能读得更快。因此，有着更高技能的人能够带来生产力的提高。
提高生产力等于加强学习
生产力的增长，关键不在于投入而在于工作场所发生的事。相似的，学习并不是强加给他人的，而是个人自己努力获得的。有时候，生产力的增长是减少投入的尝试，尤其是在投入过多的时候。这被称企业瘦身，重组或专注于企业的核心业务。下面的例子也许能例证获得生产力增长的复杂性。
码头工人个案
1998年4月和5月，澳大利亚港口码头经历了一场工会、政府和码头工业之间的斗争。此案例牵涉到派特里克公司和全国农联。澳大利亚码头在1976年雇佣了15000名工人。在1983年，减少到10000人，到1989年，减少至8800人。三年后，即1992年10月，经过更进一步裁员，人数减少到了3800。这是将投入减少到25%的一个例子，这样可以确保码头的工作更快更好。由于现代技术的运用，在减少劳动力的情况下仍能维持有15000工人的产出。当然，工人的工作负担明显地增加了。
这些效率的获得产生了巨大的利润，估计近2760万美元（Remsey，1998：43）。但公司为了提高生产力所采用的方法可能是极端的，最终结果对公司、劳动力、政客及澳大利亚和国际社会是有害的。
如果工人们无所事事（如：存在投入过多），裁员可以减少工资支出。但这并不意味着减掉的部分劳动力不具有生产力或未学过什么知识。
生产力增长的另一个方面可由下面的例子进一步得到证明。澳大利亚工业关系和小型企业部部长指出，澳大利亚码头装卸货机升降率应每小时多于18次，因为竞争对手的频率为每小时25到30次。这是澳大利亚政府期望港口地区经济有更优表现的基础。这些数字曾受到质疑，如果它们是正确的，那么为了提高生产力，在工作场所内外有更多事情可做。
工作流程和工作实践在现存垄断公司可能被重组（Patrick and P&O），码头工人也许会为他们的酬劳进行重新谈判。同时，码头公司和货运公司可能重新谈判他们的利益问题。政府可能会通过成立新码头公司来鼓励竞争。也许会有一个关于所有事件和问题的评论，其中包括政府税收和税金，公路和铁路基础与澳大利亚主要港口需求之间是否匹配的问题。
当发生在公司内的学习大于或等于外部环境中的学习和变化时，生产力会增长。
增长的生产力意味着工人可以在组织内进行不同程度的学习，而这能带来持续改善。
当然，如果工人们有这么一种思想，改变就是改革，改革意味失业，那么，在这种威胁下他们将很难有动力去学习。
另外一个不能激励工人信心的方面是不断地坚持经济理性主义和泰勒评价模式。政府继续强调生产力，在绩效管理方面进行量化评估，如工作绩效评估系统等，同时还强调对行为责任的量化，如介绍失业者就业的定量等。1998年期间，世界经历了亚洲市场金融危机的全面冲击，在这样的经济大萧条时期，很容易对改革产生怀疑。HRD从业者在这样一个艰难时期的主要工作是鼓励工人并带给他们希望。
涉及生产力的人力资源发展
HRD管理人员解决问题时，必须考虑组织的问题，最根本的就是生产力问题，这也许牵涉到组织变革，如企业与员工之间订立正式契约，企业建立以技能为基础的酬劳、晋升系统，协调工作，及对员工进行不间断的培训。企业必须让员工认识到变革的重要性和提高生产力的必要性。在前面的例子中，码头公司、派特里克公司就没有人力资源及人力资源发展方面的战略，而将打官司作为战略。当公司与员工之间不再相互信任，相互间也不再想协商时，就只能走上打官司的路。
简而言之，提高生产力的方法有很多种，如：
提高效率，即提高服务和产品生产的速度
缩小劳动力规模
投资新技术
政府改变方针和政策
引入竞争
重组工作
引入更佳的绩效提高和学习系统
展示更好的领导和管理方式
但是一旦改进生产力的方式被胡乱使用，就会产生危险。HRD从业者的工作就是保证不存在剥削，保证平等、工业民主、安全、多样化等原则。HRD从业者是员工的保护者和培育者，学习只有在公正的环境下才能有效地开展。公正就是新时期HRD从业者所要拥护和为之奋斗的信条。
生产力和利润
刚刚进入管理角色的专家常常是没有准备的，虽然他们尽力去做好，但还是常发现自己做错。有些一夜之间成为管理者的人，是在没有管理经验和专门技术的情况下进入角色的。他们通常是由于在技术工作方面做得好而晋升为管理人员的。
关注具体的操作可能是以牺牲战略为代价的。管理就是在一个充满动态变化、复杂和竞争的全球环境下如何帮助组织增加公众或股东财富，纠正那些阻碍发挥竞争优势的缺陷。这些涉及设计各种系统，这些系统不是只记录数据，而是为了提高组织绩效。措施必须与组织的核心计划、期望和战略方向相一致。这需要有新的思维方式和技术。
管理者要知道生产力和竞争优势与利润是不同的。传统绩效的评估尺度倾向于把生产力和利润率归为是相对立的。一些管理人员，尤其是有会计师职业背景的，倾向于把重心放在利润率上，而其他的则重视生产力。熟练的管理人员知道他们需要专门技术来综合生产力方面的措施，并与财务联系起来。Parsons and Corrigan（1998：51-52）设计了一个联系工作生产力和日常利润率的测量方法。
生产力或学习是创造更多财富的钥匙。正如我们所看到的，生产力或学习方式是建立在产品的数量、资源和工作流程上，利润则是建立在金钱基础上的。两者必须紧密结合起来。专业管理者需要有才能的工作人员来支持他们并获好的绩效。一个经常在计算过程中出错的会计是无法向管理人员传递正确的信息的。因为这类信息是关于如何把生产力和利润结合起来增加财富的。
当前关于管理的时尚看法是这样的：人事部门的管理人员帮助员工从新的角度来看待自己和整个组织。告诉员工他们已不再是工人，而是学习者；他们的老板是教练和合作者；他们工作的地方是一个提供学习的环境，提高生产力是与继续学习相关的一个问题。打个比方，去工作就是去学堂，一个与实际生活和工作相联系的学堂，人们必须正确面对它。员工们必须能够承担风险，在一个可靠的环境中能从错误中学习。这就是人事管理部门所要面对的挑战。
最重要的一点是，生产力是通过人来实现的（Peter and Waterman，1982）。越来越多的人同意这样的观点：好的公司对自己的员工都非常地尊重，以对等的态度对待他们，鼓励他们，授予他们权力。优秀的组织倾心于行动及从行动中学习。这些组织鼓励自主，强调弹性的结构、创造力、冒险精神和有所成就。它们接受简单的形式和简单的人事，允许人们自主地达成许多目标；在变化中巩固稳定；鼓励创新，挑战新事物。组织环境是充满信任和正义感的，人们能自由地谈论各种问题，而丝毫不会觉得会出现相互责难的情况。
21世纪的组织
管理也提出了这样的问题：管理什么？管理的是什么样的组织、部门或功能？
Peters（1997）声称：组织正在消失！他的意思是说，当我们了解了组织时，组织也就会消亡。看起来是一家大公司也许事实上很小，而看起来小的也许会相当大。关于组织，旧的逻辑是，为了从组织这个资源中得到最好的利益，你就应该拥有它。你有了工厂才有里面工作的人，他们是在公司薪水册上的。而新的逻辑是，你无需拥有所有工厂和工人。事实上最好是不要拥有它们，这样你才能有机会从任何地方获得最好的资源。
