Karpin就管理问题展开了一项研究，提出了管理的几项主要功能：
计划
调查
协调
评估
监督
人事
协商
代表
这些功能可以被归为三类：人、研究和战略，与Mintzberg，Boyatzis and Ulrich（1997）提出的归类相同。笔者对一些主要人力资源学者提出的角色和功能进行了概括。
我们看到，“人”方面的功能涉及人际关系能力，以及为了获得成果，专家与其他个人及群体之间的互动能力。在某种意义上说，这个功能把Ulrich的行政专家和员工后盾这两种角色联系在了一起。这两种角色使得管理人员确信基层结构是在不断地提高效率和重组，同时也倾听和满足员工的需要。
研究功能是通过调查和评估等特定分析过程来实现的，从而推动变革和完善。
即管理人员需要掌握丰富的信息，善于搜集信息，并能在不断改进的过程中对信息作出判断。这是变革推动者角色所不可缺少的。Ulrich的第三个主要人力资源角色——变革推动者角色的功能是研究变革的动因。笔者认为这将是新时期组织进行变革的决定性主要角色。这个角色具有先见性，能够扩大我们知识的边界，突破创造性的前沿。研究包括试验和提出新框架。实际上，这个角色已不仅仅是打破框架，它进行的是“图式重构”，用意想不到的色彩和笔画，从不同的角度创造新形象。
战略功能是决策性的，是以合作为基础的。Ulrich指出，战略伙伴，他们系统地计划组织的长期产出和战略，以不断校正企业战略。执行战略功能的管理人员需保证他们在正确的时间和地点，用合适的人得到应有的产出。
Karpin的研究确认了目前管理人员的功能和理想管理人员之间存在的差距。
据估计，现今有40%～50%的澳大利亚管理人员只有短期眼光，缺少战略观点，他们不易变通，僵硬刻板，自以为是，没有适应不同情况的能力，在合作和授权方面表现不佳。而50%～75%的管理人员认为理想的管理人员应具备较高的人际技能，是一个战略思想家，有远见，易变通，能适应变革（Karpin，1995：535-536）。研究报告强调了发展一线管理人员及利用注重领导、训练和团队合作的角色来替换传统监督角色的必要性。
自从报告刊出后，为了克服类似缺陷，许多一线管理项目发展起来了，并得到了国家的认可。HRD的一个角色是在组织中运用Karpin等人的研究成果并进行实际核查，帮助决定这些项目的相关性。
选择组织结构
结构是由正式和非正式的小组或群体组成的实体。它可以分成分部、部门、功能、群体、团队、工作和个人等层次，结构从不同层面影响绩效。在小型机构中，首席执行官可能履行大部分的管理功能。HRD的职能在一个企业中可能是自主的，可能是处于首席执行官的领导下，或处于其他部门，如营销、财务、生产、人力资源部门的管辖下。有时候HRD的职能被分成几个部分，一部分是“政策”部分，归属于行政人员，而另一部分是“实施”部分，和人力资源部门相结合。每种结构都有各自的好处（Rothwell and Seredl，1992：61-62）。
选择最有力的HRD工作结构，需要认真考虑多方面的因素。HRD工作可能是狭隘、具体的，也可能是很广泛的，与其他很多职能相结合，并且要求具备从计划到实施以及评估等一整套能力。如果个人的能力和角色与工作相匹配，可以使工作简单易行，反之，如果工作要求广泛的能力，则会使工作的面扩大。McLagan（1989：60）将HRD管理人员的职责同营销员、变革推动者和职业发展设计者的职责结合起来，并称之为“战略角色”。
HRD工作在企业中该如何展开？HRD管理人员首先要提出一些问题：
劳动如何分类？职责、任务、责任该如何归属到工作中？
如何分配工作？工作本身该如何分类？（例如：是个人的，小组的，部门的还是其他的？）控制范围：该有多少工作或职务应该向一个HRD管理人员报告？
有多少权力（如决策程度，资源耗费）可以赋予各监督者和管理人员？
什么是核心业务？HRD是否有助于减少职员的工作而更关注转包或外包？
随着员工人数大量减少，HRD的重点是否逐渐会放在个人发展上？
为了适应新的弹性结构以及更多的以项目和团队为基础的结构，HRD的组织性工作已渐渐脱离这些问题。HRD必须不断与组织的其他方面相结合，如质量保证等。选择合适的组织结构形式是具体实践中进行管理和决策的基础，如行政结构、网络结构、项目团队和虚拟结构。HRD管理人员必须将他们的组织结构形式和功能作为一项主要方针来考虑，以使自身更好地去建构和管理人力资源发展。
行政结构
行政结构相当于传统组织类型中的科层式结构。人员分布在不同层次上，决策是自上而下的，各层次所拥有的权力十分明确。授权意味着被授权者不需要经常从上级获得许可就可以自行决策。授权程度越高，人们发展他们全部能力的可能性越大，他们做事受到的限制也越少。代价是，在高层决策没有出现错误的情况下犯错，但好处是人们可以从错误中吸取教训。在组织中，学习所受的重视程度可以由授权程度来衡量。
行政结构的优点是组织在角色、责任、决策、计划、职业道路和解决问题等方面划分非常清晰。不足之处是解决问题的力量可能会出错。由于人们往往是以损害别人为代价而往上爬，组织中的竞争将失去活力。另外，在僵硬的组织体制中，由于沟通不畅，人潜在的创造力和贡献受抑制，员工的士气低落。
网络结构
网络结构是双向的或是多维度的，类似于一系列互相联系的五角形、八角形或十二面体。通常情况下，这种网络结构是一个简单的双向结构，通过功能、专家建议或特殊的地理位置，联系着一批确定的客户。HRD以网络结构为基础，优点是能满足客户的特殊需要，能保持各种功能区域的完整性，也能使结构保持弹性和用不同技能来服务客户。一些潜在的不足之处是，在网络结构间功能交叉的地方或其他方面将无法避免地出现紧张状态，首席执行官不得不对此进行必要的干涉，即在客户需要和工作计划之间进行选择。另外，在提高绩效和职业发展之间也可能会出现顾此失彼的情况。
项目团队
为了对客户的要求作出快速反应，当组织由项目团队组成时，HRD管理人员也需要把自身分成几个可变的团队。在企业中，HRD从业者可能是提供高度专业或具体服务的一些团队的成员。项目团队结构的好处是能够作出及时的快速反应，共享专业技能，在需要时，可以灵活地组建临时团队以应对变化。潜在的问题是，团队之间可能因共享领导角色而缺少授权。另外，由于时间和精力过多地花在队伍建设上，再加上团队间因资源有限而进行的优先权竞争，组织的机能失调，项目和组织的战略无法融合，从而使组织失去战斗力。
虚拟结构：变形虫
这种组织只存在于个人或客户层面。它的出现是由客户推动的，随机的或自然发生的。这是顾问和客户能对HRD功能产生作用的惟一一种结构。这种结构系统是高度灵活的，能对变化或个人的“明星”作用作出积极的反应。HRD从业者通过电子技术相互联系，他们的办公地点不定。他们通过互联网、电子邮件、电话和卫星技术，在全球范围内24小时开展工作。工作人员进行这样的工作，是由他们自身的要求驱动的，如赞赏，认同，满足，职业发展，兴趣和可用时间等。
虚拟结构的出现源自信息革命和其他如组织变革导致的组织边界的模糊和打破，是组织关注核心业务，而信息技术和人力资源发展等非核心过程外包的产物。
在这种结构中，管理科层和专制管理方法被遗弃了。虚拟结构就像变形虫一样，它们在结构上是易变的并且是简单的，它们自管自独立地游走。虚拟结构的缺点是，它给实体结构中的人带来了压力，而在虚拟结构中，人是孤立的，人与人之间的关系是疏远的，因此，虚拟结构中的成员需要进行经常、密切的沟通，甚至面对面的接触，才能完成任务和实现各种作用。虚拟结构中的HRD管理者会发现，和每个人保持联络并满足他们不同的需要是件很难的事情。
这四种结构可以与Handy提出的四种文化相对应地联系起来。Handy提出了四种代表不同组织的文化，笔者则试图抓住有着这些文化的组织结构的本质。Handy并不提倡一个组织只有一种文化，相反，他认为多样性对维护健康的组织状态很重要，所有的文化类型和角色都应该在组织中得到培养。
结构的灵活性是很重要的。结构应该受工作类型指导。结构应该跟随职能。结构应该由战略来决定。新的挑战应该是在选择结构前出现的。当结构很大程度上决定策略选择，由单一文化决策或按限定职责决策时，组织的效能将受到限制，成效也会越来越低。
Handy（1995：38）提倡结构和权力要同工作类型相匹配。他把工作分为三种：
固定性的：这种工作是计划性的，确定的，一般占到80%。
发展性的：指在新情况下处理新问题的工作，可能会导致新的系统以避免问题的再发生；一旦有效，组织就会采纳，如产品开发，系统开发和员工发展等。
突破性的：突破常规的结构和程序需要人为干涉，这时更多的是依靠才能和速度，而不是逻辑或创造性分析。
言外之意有一点就是，管理人员必须超越组织的统治文化，接受所有的类型。在组织中，当为了适应程序和结构而去修改产出和工作时，就会有本末倒置的危险。不受文化限制的管理人员能够认识到哪些结构和程序适合工作和产出。在这方面，HRD管理人员担负着很重要的工作。
一个组织的结构可能是活跃的，也可能是不活跃的。如果要最佳地管理HRD，就需要建立一个能使组织内个人流畅而有效地工作的结构和程序。民主原则的引进，使得组织中决策的共享程度变得越来越高。当然，HRD结构可能不会模仿组织的标准。HRD管理通过改善结构和联系过程来帮助实现共享意义下的合作建设。
为改善个人和组织的状态，对结构和程序的管理要求有学习的思想。下面是九条组织结构原则，可用来判断能够不断更新自身、不断发展的学习实体。
1.排列结构：为整个企业的展望、使命、目标和战略调整结构
2.灵活性：为了充分利用机会，及时进行简单的调整，保持一个弹性的结构
3.客户驱动：充分关注他们需要的变化
4.成本核算：始终关注生产力、利润和投资回报
5.生产能力：维持现有状态的同时，有循序渐进的突破和创新
6.沟通能力：在整个企业上下，及与客户进行有效的知识共享
7.人际能力：在组织中鼓励人们创造共同的愿景，优化生产过程
8.重视学习：鼓励组织学习和对话
9.转型能力：促进人们全力参与，更新组织
关于结构和战略，Tom Peters（1992）有很多见解。他反对科层结构而偏爱网络结构。组织结构的关键是可以帮助商务运转的快速网络、主顾和其他任何人。TomPeters认为科层会阻碍商务的运转，因为反应缓慢的官僚作风分隔了管理人员、客户和市场。在《创新圈》一书中（1997：202），他强调所有的增长和所有的价值都是由服务（如信息、财务、购买和发展）产出的。他认为去除科层组织缺点的方法是，为工作设立专门服务公司及设计各种企业结构。这种革新思想有助于HRD的变革——他把某些职能部门转变成专门服务公司的主张可以被运用到HRD中。事实上，Peters已提出了把某个部门转变为专门服务公司的配套方案及管理企业的配套计划。前者可以概括为28条指令，后者可以概括为四个步骤。这些指令和步骤都与HRD紧密相关。
