七、重视国企文化建设与企业家队伍建设
1.建立独有的国有企业文化
首先，企业文化建设应在企业特色上下工夫。要为打造本企业独具竞争实力的企业文化奠定坚实的基础。其次，要把创新精神作为企业文化建设的核心。创新是民族进步的灵魂，更是一个企业走向成功的灵魂。在企业文化建设中，只有不断提高干部和职工的创新意识和能力，企业才能在激烈的市场竞争中不断发展向前。
2.培养具有管理才能的企业家
决策能力和生产的组织协调能力，是资本增值不可或缺的两个要素。这两种能力，就是企业家的才能。在这个意义上，企业的赢利能力就是企业家的存量。利润的本质不是对货币所有权的回报，而是对企业家才能所有权的回报。目前我国国企领导人的素质有待进一步提高，需要不断的学习。
案例 牵手康佳，如意获新生
当新事物、新理念遭遇旧观念的阻挠时，其发展难免会一波三折。
如意电视机厂已停产三年了，1995年8月，康佳出资1800万元，与陕西咸阳如意电视机厂合资成立了陕西康佳公司（简称陕康），当年就生产了康佳彩电10万台，赢利408万元，1996年生产了40万台，1999年产量超过了100万台，五年总计生产330万台，上交利税1.7亿元。
以现今倡导的经济整体化的观念来看，陕康的成立无疑是企业长远发展的关键一步。因为，咸阳是西北的电子工业重地，有几家重点电子企业生产与电视机配套的彩管、偏转线圈、注塑机、高压包等产品，与之相邻的宝鸡有生产印刷线路板、扬声器等产品的企业。以前，这些元器件要运到深圳或其他地方去装配，再把彩电运回西北或西南销售，平均每台彩电要多支出20～30元的运费。而现在，陕康的运输费用每年节约数千万元。紧邻陕康的彩虹厂天天送彩管上门，陕康连彩管库房都省下了。
重要提示
国有企业改革是经济体制改革的中心环节，决非一朝一夕所能完成，是一个渐进的过程。国有企业改革还存在很多需要进一步完善的方面，同时随着实践的深入，一些新问题也逐渐暴露出来。
完善国有企业改革需要不断地发现和解决新问题、新矛盾，比如如何做好公司高层管理人员的监管问题，在以所有权改革为主导的条件下如何保证国有资本的地位和发挥国有资本的作用问题，如何避免改革过程中公司管理层与国有资产的监管人之间的合谋，如何避免国有企业改革过程中的国有资产流失等问题都需要继续分析和研究。我们应该重视国有企业改革内部的治理机制，推进国有企业外部机制的完善，建立有效的机制来管理国有资产，建立独有的国有企业文化和培养具有企业家才能的企业家，这些问题的探索和解决必将进一步推动和完善我国国有企业建立现代企业制度，从而把国有企业改造成真正具有竞争力和创新力的市场主体。
国企的改革趋势
我国国有企业经历了30年改革历程，从初始阶段的扩大企业自主权、激发企业生产经营积极性，到转换企业经营机制、实行两权分离，建立现代企业制度尤其是现代产权制度，寻找到了国有企业改革攻坚的方向和关键，形成了正确的改革路径。通过改革，国企的数量在减少，但经济规模迅速扩大，控制力、影响力明显提高，发挥了在国民经济中的主导作用。
案例 国企转让，获得新生
武汉联碱厂前身为武汉制氨厂，由于负债过重，经营不善，长期亏损，资不抵债，于1995年10月被法院裁定破产。
作为湖北省国资委成立后的第一个进场交易项目，这一任务被交给了省产权交易中心。省国资委和双环化工集团希望在保值增值的原则下，通过引进有经验的收购方，把这家老大难企业救活，安置好职工。产权交易中心受托后，外聘了投资专家、财务专家、化工行业专家组成项目研究小组，仔细分析了国家相关政策、行业发展趋势、联碱厂的优劣势以及投资价值，从劣势中分析优势。通过广泛招商，最后，福建省民营企业双强化工公司以高出当初房地产商报价1000万多元的价格成为最终受让人，2004年11月完成受让，并更名为武汉联碱厂。
双强化工公司受让后，于2005年初即开始了恢复生产的整改工程，原厂职工大部分重新上岗，薪酬待遇也较原企业有了明显的提高，公司先后投入了8000多万元用于更新设备和整治环境，以循环经济、绿色化工的要求来指导恢复生产。一年后，生产能力已较改制前的最高水平增长50%以上。
国有企业在改革中创造和积累了丰富经验：一是推行渐进式改革，遵循规律、循序渐进、先易后难、先试点后推开。二是明晰了企业改革的基本取向，绝大多数国企建立起了现代企业制度，成为重要的市场竞争主体。三是把抓大放小与推进国有经济布局的合理调整相结合，贯彻有所为有所不为的方针，在对国企的行业分布结构改组中适当收缩运作战线，缩小在非重要、一般竞争性行业或领域的投资比重，集中投向重要的行业或领域，使国企在整个经济体系中占据“制高点”。同时，国企在“抓大”中组建了跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团，以资本为纽带，通过市场促进生产要素优化配置，增强企业竞争力；在“放小”中以放活为原则搞好整个国有经济。四是创造出可供国有大中小型企业选择的股份制和股份合作制。公司制股份制是改革大中型国企的好形式；股份合作制是改革小型国企的好形式。五是深化国有企业改革与加强企业管理相结合，在深化国有企业改革的同时重视企业管理。
案例 柳州五菱在国企改革中创造辉煌
1999年，柳州五菱汽车有限责任公司确立了“做好、做强、再做大”的发展战略。2002年上汽集团、通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司顺利实现了“中外中”三方合作，以50.1：34：15.9的股比成立了上汽通用五菱汽车股份有限公司。
自2004年以来，五菱集团经济发展速度连续四年年平均增长25%，高于区域和行业经济发展速度。目前五菱联发成为西南最大的零部件制造企业；五菱专用车年度产销量已突破1.6万辆大关，成为柳州市第四家产销同时突破万辆的汽车厂家，实现了企业“十五”期间的飞速发展。
2007年五菱集团与香港上市公司俊山五菱集团有限公司（HK0305）合资设立了柳州五菱汽车工业有限公司，成功跻身中国香港资本市场，五菱集团通过俊山五菱集团成功实现主业香港融资。通过这种方式，五菱集团的国有资本进入了国际资本市场，不仅仅获得了发展所需的资金，更重要的是五菱这样一个传统国有企业踏上了国际舞台。同时五菱工业公司也将在中国香港金融市场强大的资金支持下，在原有优势的基础上，不断增强在生产、开发、营销和品牌等各方面的竞争能力，从而进一步巩固和提高公司在行业中的地位，成为具有综合竞争实力和优良品牌形象、永续发展、国内一流、国际化的汽车产业集团。
总结国有企业改革的实践经验，可以看出，国有企业改革呈现出新的趋势。
一、国企改革必须不断解放思想
国企改革的历程就是思想不断解放的过程，解放思想的深度决定着国企改革的程度；推进国企改革的“法宝”就是实事求是，不断推动思想创新、理论创新、体制创新和机制创新。这就要求在国企改革进程中依据国有经济在国民经济中发挥主导力量的要求解放思想，针对国企改革的难题解放思想；通过思想解放和理论创新带动国企改革实践的重大突破，推动国企创新力、竞争力、控制力、带动力和影响力的不断增强。
案例 美兰机场改革的成功典范
海口美兰机场于1999年5月25日通航，大大缓解了海南航空运输的紧张局面。随着机场的运营，负债率高、经营亏损、管理落后等深层次的矛盾渐渐凸现出来。美兰机场资本金偏少，债务居高不下，管理体制落后，经营粗放，效率低下，经济效益不佳，这些问题导致企业发展举步维艰。
要使美兰机场走出困境，必须按市场的要求来重塑美兰。换言之，就是要建立起一套适应市场经济要求、符合现代企业制度的“美兰机制”。几经研究之后，同年8月，美兰机场经营管理和发展的重担被交给了管理先进、善于国际化资本运营且业绩卓著的海航。这是国内第一家由航空公司控股经营机场的改革案例。
重组后的美兰机场通过增资扩股，注册资本金达13.5亿元人民币，资产负债率降到60%，股东单位增至6家。其中海航以7.8亿元的出资金额占注册资本总额的58.1%，成为第一大股东，牵头对美兰机场进行现代企业制度改革。
重要提示
美兰机场的跨越式发展，引起了业界以及包括投资者在内的社会各界的广泛关注。美兰成功改制及挂牌上市，彻底解决了美兰的生存问题，进一步完善了海航的航空产业链；更为关键的是，这一成功改制为国内机场改革下一步发展提供了一个成功的范例，为国有大中型企业摆脱困境探索了新途径，积累了新经验。
二、实行国企的公司制股份制改革与完善监管并重
我国国有企业进行公司制股份制改革的任务尚未完成，将国企培育成真正的市场竞争主体还需进一步推进公司制股份制改革，尤其要着力推进国有大中型企业进行公司制股份制改革，并使改制面不断扩大，这也是巩固和发展国有经济的必由之路。这必然会推动有条件的国企上市，引入国内外有竞争力的投资者来推动投资主体多元化，更有效地改善国企公司治理结构，促进国企加强和改善管理，形成现代企业制度和管理优势，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的有效制衡，特别是把完善董事会建设与健全企业财务管理、内审机制结合起来，与增强企业内在发展动力结合起来。同时，在改革中需继续完善国有资产运营监管体系，特别是市场竞争力监管体系、绩效监管体系、风险监管体系等，要保证对决策层和管理层的激励和约束充分到位，做到从体制、机制、制度上规范和强化对国企的监管，使国企真正成为有活力的规范运作的市场竞争主体。
三、国有企业改革要实现新突破
改革发展到今天，国企大多已是大中型企业，且具有一定垄断性，解决其改革动力不足的问题，必然要求进一步深化国有资产管理体制改革，从管理体制上为国有企业改革提供外部动力。在推进国企公司制股份制改革的基础上，要增强企业责任感，为国企深化改革注入新动力，推动国有企业强化规范管理，不断提高自主创新能力，实现率先做大做强。
四、继续优化国企战略布局和结构调整
国企在优化布局和结构调整中，将增强国有经济整体活力、控制力、影响力和创新力。国企深化改革仍需着眼于进一步搞好整个国有经济，不断优化国有经济布局，逐步从一般竞争性领域退出，从而推进国企继续向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，这有利于发挥国有经济在国民经济中的主导作用；同时推动国企结构调整，在具有规模经济特征的行业推动国企重组，引导国有资本聚集，形成具有规模经济的国有大型企业集团，避免企业间过度竞争，实现资源有效配置，培育出国际竞争力强的优势国企。
案例 大唐电信的改革启示
大唐电信科技股份有限公司在A股上市，它是国家级大型科研院所发起的第一家上市的股份有限公司。大唐股份的成功组建是电信院改革的开始，1999年，公司通过改制成为大唐集团，标志着这个公司成为国有控股股份制企业和研究院所并存的机构。
大唐股份是这个集团当时最主要的资产，它拥有西安大唐、大唐微电子、大唐软件三家子公司，其中西安大唐拥有全套电信网络产品，是当时国内通信制造业所谓的“四朵金花”之一，大唐微电子生产半导体芯片和智能卡，赢利能力很强，大唐软件从事通信和IT行业相关软件研发和服务。
该公司的改革是分两步走的，第一步是由国有事业单位转变为企业，第二步是股份制改造和上市，目前，除了拥有大唐股份和高鸿股份两家上市公司，电信院控股的大唐移动和北京信威也具备上市的条件。在通信行业中，它的资产运作比较成功。
2006年，大唐股份出现了戏剧性的一幕，在主营收入大幅增加、年度预增的情况下，公司突然对无线和光通信两个分公司进行大幅度的计提减值，给人感觉要彻底甩掉包袱，预示下一步很可能在大唐集团内部再次进行产业重组，希望资产的变化和3G政策的逐渐明朗能够给大唐带来复苏的机会。
五、培育国企核心竞争力，实现可持续发展
国企在改革中竞争力得到不断提高，但从整体看仍缺乏核心竞争力，特别是装备制造业、高新技术产业的技术创新能力不足，形不成核心竞争力，在建设创新型国家的进程中难以发挥主导作用。目前在国内外市场竞争中，由一般竞争力转向核心竞争力的竞争压力正日益加大，国企必须在培育核心竞争力上实现突破。国企发挥主导作用应更多依靠核心竞争力移位产业的高端，依靠在产业链上的优势提高控制力。国企培育核心竞争力，既要重视建立科技研发机构，又要不断提高研发经费占销售收入的比重，同时还要建立多渠道资金投入体系，包括以立法形式不断增加投入，使企业筹集到足够的创新资金。由于国企核心竞争力的培育需要形成多种要素能力，而这些要素能力的形成又有赖于企业创新型人才队伍的建设以及研发能力的提升，因而这些能力的形成就应成为培育的重点。
案例 广州摩托在改革中壮大
广州摩托集团公司的前身是广东省摩托车工业联合公司广州公司，为广州市轻工业局直属的国有企业，始建于1986年。1988年，广州市轻工业局把广州市五羊自行车企业集团公司属下的广州自行车厂，以及华南缝制设备集团公司属下的华南工业缝纫机厂摩托车发动机分厂一并划入广州公司，以发展摩托车生产，企业名称也更改为广州摩托车公司，隶属广州市轻工业局管理。
广州摩托车公司成立后不久，即与日本本田技研工业株式会社签订技术合作合同。1992年5月，又与日本本田技研工业株式会社进一步合作，签订合资合同，共同投资成立了五羊本田摩托（广州）有限公司。广州摩托车公司为该合资公司的控股方。
1992年6月，广州摩托车公司与广东省第一汽车制配厂和广州电镀厂实施合并，成立了广州摩托集团公司，隶属广州市经济委员会管理。为理顺资产管理关系，1997年6月，以广州摩托集团公司为基础，又组建了广州五羊企业集团及广州五羊集团有限公司。
经过多次合并、兼并，广州摩托集团不仅企业规模全面扩大，同时也进行了公司制改造。目前的广州摩托集团公司属全民所有制股份企业，全部资产由国家股和8个国有法人股共9个股东组成。在总股本中，国家股占92%，国家股的控股者就是广州五羊企业集团；国有法人股占8%。
六、改革垄断国企，引入竞争机制
通过这一措施，可以增强国有企业活力，培育出有竞争力的优势行业。目前在我国，垄断行业几乎是国有经济最为集中并且控制力、影响力最强的行业，其中的主要大公司大企业集团大多是国有企业。因此，垄断行业的改革必将成为今后国企改革的重点，改革的核心是要推进政企分开、政资分开，引入竞争机制，实现投资主体多元化，特别是允许非公有制资本进入，克服由于企业绝对垄断而导致的行业发展缺少活力的状况。目前我国垄断行业的突出特征是行业的自然垄断性，对此，政府需要对自然垄断行业的规制进行不断调整，从而将国有企业培育成真正的市场竞争主体。
总之，国有企业已进入改革攻坚阶段，应依据国有企业改革呈现出的新趋势推动其发展，把国企培育成有活力、创新力、竞争力、控制力、影响力的市场竞争主体，推动国民经济健康快速发展。
管理创新的途径
管理创新的灵魂是管理思维的变革，只有不断地创造和拥有新思想、新概念，国有企业管理才能常变常新，创造辉煌。国有企业管理者必须跟上时代的步伐，以适应社会主义市场经济的发展步伐，在竞争中不断促进自身发展，这是国企管理创新的最终体现。
从完整意义上说，管理应该是适应组织外部环境和内部条件的变化，有效地整合、配置和利用有限的可获资源，以实现国有企业管理既定目标的动态、创造性的活动。在我国国有企业管理实践中，受固有体制的影响，人们一直将管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行的活动，完全忽视了创新在管理中的重要地位，导致我国国企管理长期以来效率低下。
重要提示
在当今世界知识经济迅速发展与经济全球化趋势日益加强的形势下，国有企业管理面临的竞争环境发生了很大改变：从国内、区域性竞争变为全球性竞争；从一般的成本、规模竞争变为获知能力和创新能力的竞争。
案例 国有股换让的创新机制
新飞电器作为一个新加坡企业控股的企业在此次股权转让上有可能走出一条创新道路。新飞电器成立于1994年10月，当时由三方持股，新飞集团占49%，丰隆电器私人有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司（由河南省驻新加坡办事处创办）占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。
2000年，丰隆收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，该公司遂取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。这种股权比例一直保持到现在。河南当地媒体报道称，按照企业和新乡市政府的洽谈结果，余下49%的国有股权转让完成后，丰隆亚洲拟再拿出新飞电器25%左右的股权，转让给一家世界500强企业。
针对国有企业管理中普遍存在的突出问题，着重强调的是国有企业管理要创新。因为国企改革就其微观来讲，转变机制、三项改革等都有一个加强管理、创新管理的问题。也就是说，国有企业应按照适应中国先进社会生产力的发展要求，进行有效调整，合理配置生产力要素，实现最佳管理。
可是我们不能不注意到我国现有的国有大中型国有企业管理体制中，大约有90%是20世纪70年代以前兴建起来的，50年代以前建成的国有企业管理体制也占一半以上。这些企业由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子改变。十一届三中全会以来我国进行国企改革，但国企管理还没能按市场经济来组织生产、流通、交换、分配的各个环节，管理跟不上国有企业管理的社会化、市场化进程。据有关部门对我国2585家亏损企业的抽样调查显示，由于管理落后造成亏损的企业达到2112家，占总数的87%，问题是非常严重的，所以国有企业管理创新是一件迫在眉睫的事情。
案例 华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，成为中国最大的医药集团。
2005年9月中旬，上海银行对华源集团的一笔1.8亿元贷款到期。此笔贷款是当年华源集团为收购上药集团而贷的，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源集团最大贷款行之一的上海银行担心华源集团无力还贷，遂加紧催收贷款，从而引发了华源集团的信用危机。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评
华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购-重组-上市-整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发了整个集团资金链的断裂。
那么管理创新究竟涉及哪些范畴呢？根据目前国际企业管理新的趋势和我国现代企业发展方向的要求，管理创新主要包括以下几个方面。
一、国企要进行管理理念的创新
首先，从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。
因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。
其次，从单一生产意识转变为追求经济效益的市场意识。
在市场经济条件下，国有企业管理要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，否则企业的效益就无从谈起。
案例 企业股权多元化
国企改革的问题归根结底也可以看成是对国有企业的管理问题，是实现民间涌现众多与国资相当的资本主体，民营资本与国有资本呈现你中有我、我中有你的局面，国有资本的代理人与民营资本的所有人平等地坐在一起，探讨多元化股权企业的经营问题。在这方面，中联重科是个很好的案例。中联重科曾经是一个非常传统的国有企业，经过上市股改以后，变身为国有资产参股的股份制企业。十多年来，中联重科中的国有资产增长了220多倍，但湖南省国资委并没有将它列为重点监管的企业。
再次，从企业片面追求利润最大化，发展到企业认识到自己对社会的发展和环境所应当承担的责任以及对用户的责任，这一发展实现了多元化理念的创新。
从国际企业发展上看，经营目标多元化已成为趋势。在美国国际性评选优秀企业时，采取九项指标，其中企业的创新能力和长期投资价值、对社会和环境的责任、对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当份量，所以在经营目标上我们要进一步地拓宽思维，超前发展。
最后，面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作统一的竞争理念的创新。其实，这是为适应全球经济一体化的客观要求。目前，国际上原来是竞争对手的国有企业之间，纷纷掀起合作浪潮。
案例 电子产品领域中美国的IBM与日本东芝联盟；汽车行业中美国的福特公司与日本丰田公司联盟；电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。
当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象，不是个别企业的经营战术，而是知识经济时代要求国有企业管理所具有的竞争观念创新的表现。我国近年来一个突出现象是随着买方市场的到来，企业间的竞争日趋白热化，特别是以价格为主的竞争几乎在所有市场上展开，这种局面很不利于我国企业的成长和创新，特别是不利于要迎接与世界跨国公司的竞争。所以建立多样化的竞争与合作关系对今天的国内企业是十分重要的。
二、国企领导者要进行决策管理的创新
决策管理是关系到国有企业管理兴衰成败的关键。过去企业的决策管理是靠经验和主观判断实现，而现在不同了。面对错综复杂、瞬息多变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据。所以，建立灵活、准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。
案例 中兴通讯创造中兴模式
1985年，中兴通讯的前身中兴半导体有限公司在深圳成立，当时公司由航天总公司下属的691厂和深圳市一家国企、一家港资企业共同投资组建。691厂以66%的股份占绝对控股地位。1993年，中兴通讯联合中兴维先通公司和另一家国企进行了重组，重新注册为中兴新通讯设备有限公司，构建起新的股权结构，国有股占51%，中兴维先通占49%股份。
重组后，为了能够独立自主地进行经营，董事会冒险做了一项大胆的尝试，委托中兴维先通进行公司经营，国有股东控股的董事会与经营者签订了授权经营责任书，规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者须以所持股本和股本分配收益抵押赔偿。这是中兴“国有控股，授权经营”的正式开始。
1997年，公司进行第二次重组，股份进一步改制上市，产权结构又发生重大变化，成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体。2001年中兴通讯新股增发完成后，公众流通股约占总股本的38%，优化了股权结构，但国有股仍处于相对控股的地位。从绝对控股到相对控股，产权主体的多元化又向前迈了一大步。
重要提示
中兴通讯的“国有控股，授权经营”混合经济发展模式，被经济学界和传媒界称之为“中兴模式”。“中兴模式”具有较高的研究价值，尤其在企业管理体制、技术创新、人才激励机制等方面，对于当前国有企业改革具有启示意义。
三、国企要重视战略管理的创新
从宏观上讲，正确的战略使国有企业管理始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确的战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们国有企业管理战略只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新、产品开发是企业的灵魂，生产的产品只有卖出去才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。
案例 海尔集团“借壳”尘埃落定
海尔集团成功借壳海尔中建（1169.HK）赴港上市，海尔集团将洗衣机业务注入海尔中建以及海尔中建收购的飞马青岛35%的股权。
海尔集团为了借壳海尔中建赴港上市，早在2001年即开始着手准备，直到2004年4月才公布了此项注资的具体方案。注资完成后，海尔集团将持有海尔中建57.26%的股权，成为第一大股东，如果可转债全部转股，海尔集团最终持股比例将提高到60.72%，海尔中建也将更名为海尔电器集团，杨绵绵将取代麦绍棠成为董事局主席。
通过曲折的路径借壳赴港上市，这对海尔集团而言无疑意义深远，除海尔集团总裁杨绵绵此前所说的“让海尔中建成为海尔研发、制造及销售白色家电业务的上市旗舰，为海尔的国际化创造更好的条件”外，另一点是便于更好地梳理其纷乱芜杂的产权结构。
在海尔集团的各大业务中，空调电子、合肥海尔及合肥洗衣机的控股权为海尔投资发展所有，洗衣机业务为海尔电器国际所有，而武汉海尔、贵州海尔、顺德海尔、大连海尔等则在海尔集团名下——自称为集体企业的海尔集团有着如此复杂的产权结构。正是这种复杂的产权结构，使其很难在国内整体上市或到海外直接IPO，因此海尔集团只能退而求其次选择借壳上市。不过，青岛海尔实际控制人仍是海尔集团，公司的经营发展、资产和结构并不会发生太大的变化。
四、创新建立精干高效的组织结构
精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵；其次，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来；再次，强化生产过程前的市场研究、经营决策、技术开发和生产过程之后的产品销售、用户服务、广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力；最后，随着国有企业管理业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，使管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造，这样就大大降低了成本，提高了效率。
五、国企要进行人本管理的创新
理念、决策、战略、组织结构、人本管理这五个方面的管理创新，是一个有机整体，任何方面都不可缺少。不过在实际工作中，国有企业管理应根据各自的具体情况从五个方面中找出自己所应抓住的突破口或重点，来全面打开创新局面。
企业的所有者只是企业中应该照顾其利益人中的一部分，另一部分则是企业的劳动者及其他方面的利益相关者。国有企业管理目标多元化，给企业的发展提供了足够的推动力。企业应注重从“硬管理”到“软管理”的创新。现代许多成功的公司都十分重视“软管理”，都具有独特的公司文化，通过塑造国有企业管理环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等，在公司全体人员中形成共同的目标感、方向感和使命感，产生强大的凝聚力，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
国有经济是我国国民经济的支柱。在理顺国有企业管理产权关系、实行集中分级所有和明确资产经营责任的前提下，按垄断或竞争属性依法分类管理，既有政府和社会严格的外部监督，又有完善的内部治理结构，会使国有企业管理富有活力地健康发展。
国企重组过程中战略的落实
国有企业重组是一个企业资源要素再调整和再整合的过程。其重组的结果，要使企业在决定经营成功的关键因素上，取得相对竞争优势；同时构筑和某一确定市场需求相匹配的核心能力。
在这一过程中，战略的制定与落实是关系重组成功与否的关键。管理实践表明：一般企业战略不成功，十之七八要归咎于战略的落实，而非战略的制订。然而，追究国有企业重组过程中战略失败的原因，这一比例将会更高。
这主要是由于以下几个原因造成的。
1.国企重组后总部与子公司信任度不够，阻碍了企业战略的落实
国有企业重组，总部要进行资源要素的再调整与再整合，就必然会涉及对下属分子公司利益格局的调整，同时企业总部也要加强对部分资源的掌控。这一过程如同将一块蛋糕重新切割分配，其中蕴含着总部与下属分子公司间在利益上的博弈。特别是在企业的重组完全是在对现有存量进行分割的情况下，这种危机出现的可能性更大。
重要提示
由于国企管理层长期存在激励不足的问题，在这种变革过程中，原有企业中高层更关心手中权利的变化。如果处理不好可能使得下属分子公司明里支持战略举措推行，暗地里却对总部的一举一动都有所防备。在这种情况下，总部与分子公司间一旦出现信任危机，战略落实的难度就可想而知了。
案例 国企重组后的信任危机
某国有集团是在原有四个集团的基础上，以其中一个集团为母体，通过吸纳合并的方式重组而成的，其他三个集团按分公司设置。由于新成立的集团领导班子在管理制度的推行上操之过急，在其他三个集团法人地位还未取消、财务整合与资产整合尚未完成的情况下，对下属分公司的资金管理实施了划拨备有金的方式，并在此基础上力推全面预算管理。这一系列管理制度的出台，缩小了下属分公司的权利空间。由于从原有具备独立法人的集团到改为分公司设置本身在管理模式转变上就存在很大的跨度，加上总部的集权措施，使得分公司与总部之间的摩擦突显，相互之间产生了不信任感。
分公司认为，总部这是在“卡自己的脖子”，不了解实际情况就“瞎指挥”，这样做限制了分公司的发展灵活性与空间。而总部则认为分公司没有从新集团发展的全局观念思考问题，各自只顾“守山头”。由于国有企业自身在管理的执行上缺乏有效的“传动装置”与“约束装置”，最终这些措施的执行成了总部与分公司打太极的过程。比如，全面预算试行当年，按各分公司的预算，当年经营的亏损都在千万元以上，而实际上集团重组之前，原有各集团每年的赢利都达到了三四千万元。这种看视荒唐的预算结果，其实也从侧面反映了总部在推行管理制度的过程中面临着多大的阻碍。
2.国有企业重组构建的过程遭遇难度大的困境
国有企业在原有长期的运作过程中，形成了自身相对稳定成熟的或固定僵化的体系和流程。同时其企业文化、人员思想、工作习惯也相对一般民营企业表现出更强的惯性。在这种背景下，国有企业重组好比要将原来朝着不同方向奔跑的几匹马组织在一起，驾驭它们拉着一辆马车向既定的战略方向行驶。由于重组后的企业可能在经营思想、体系、流程、文化、工作习惯等方面存在诸多冲突的地方，企业总部和下属分子公司的发展力量聚集不到一起，难以形成前进的合力。企业战略落实的努力在这种相互角力的过程中，作用力相互抵消，最终使得战略落实举步维艰。
案例 固守旧制，“蝴蝶”终折翅
在20世纪七八十年代，年轻人结婚时的“老三件”（手表、缝纫机、自行车）中，拥有一块“蝴蝶”手表是一件非常荣耀的事。但是随着时代的发展，国外名表劳力士、欧米茄长驱直入，国内飞亚达等一批钟表界新星耀眼，“蝴蝶”手表正在被时代和社会淡忘。
西安蝴蝶手表厂是1969年原轻工部在陕投资兴建的国有全资企业，企业有专业机械加工设备200多台套，曾为国家做出过重大贡献，上缴利税五亿多元，多次被评为西安市和陕西省名牌产品，一度是西安和陕西人的骄傲。
但由于其产品老旧、管理落后、国企体制存在弊端等多方面原因，1997年机械表生产线正式宣告停产。尽管厂方也曾多方努力，包括成立奥威公司，在西安高新区建立两万多平方米的生产基地对外招商，以及对外公开出租瑞士、日本、德国先进的生产设备，搞来料加工等，但始终都未能扭转该厂整体经营的颓势。
根据该厂1999年底的财务报表，西安蝴蝶手表厂企业总资产为1.5064亿元，总负债为1.94169亿元，资产负债率为124.4%，累计亏损达1.0558亿元，严重资不抵债，运转困难，多数职工下岗。在这种情况下，该厂于2000年2月编制破产预案，并经过职工代表大会联席会议通过上报决议，最终国家批准其破产。
3.国企的战略牵制功能不强，缺乏团结力量
国有企业战略制定出来后，往往可能出现上层意志与部门、个人行动难以通过一个有效的机制联动起来的问题。企业高层心中虽然有整体的宏图伟略，但不知道如何形成对部门行为的指导与约束，同时下属部门与个人也不知道组织对自身工作的具体期待。
这种情况就如同企业高层谱写了优美的乐章，却缺乏指挥乐队演奏的指挥棒，难以使部门与个人的奋斗目标都朝着战略实现的方向前进。
重要提示
在战略的制定与落实之间，很重要的一环就是应该建立与之相匹配的绩效管理系统。特别是在国有企业重组的过程中，这中间还存在一个绩效管理系统自上而下导入、自下而上反馈、绩效管理系统与各分子公司文化融合的过程，中间需要大量的沟通、调整工作。
案例 澳柯玛大股东资金占用
2006年4月14日，澳柯玛发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会通知，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资，投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛的症结并非仅仅是多元化投资下的资金问题，关键问题还在于自身的管理模式。由于实行家长式管理模式，在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛“近亲繁殖”任用领导的现象使企业对市场缺乏应有的敏感度。
重要提示
扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛，同为家电集团（都是上市公司），却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略，而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。应当说，造成澳柯玛危机在根本上是由管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足等综合因素造成的。
4.国有企业重组后，领导者的磨合存在严重分歧
企业战略落实有一个执行的基础问题。这其中很重要的一个方面就是思想的一致与统一。要达到企业整体思想的统一，其中的关键是新领导班子要顺利地度过磨合期。然而，在国有企业重组过程中，领导班子自身思想的统一往往存在较大的困难，这种不统一归结起来是由利益、情感、背景的差异造成的。
国有企业重组后的核心领导成员往往有相当一部分是来自原有企业的一把手，他们都在多年的工作中，对原有企业形成了深厚的感情，并带着原来经营思路的深刻印记。在新的领导团队中，他们一方面面临对自身角色再定位的转变，同时也很可能不自觉地成为原有企业的利益代表。这就像一对带着孩子而再婚的夫妻，在新的家庭中，一方面要重新调整好自己的角色，同时在许多决策中又难免不自觉地偏袒自己的孩子。然而，高层思想不统一，一旦企业的龙头舞不起来，整个龙身也难以飞腾起来。
案例 管理层的磨合难题
我们曾经对一个重组后的集团副总做过一次深入访谈，这位副总在进入新集团领导班子前是一家被合并企业的老总，他在那里从一名车间工人做起，升到采购经理，再到企业副总、老总。前后在那家企业呆了近三十年，可以说是对企业倾注了毕生精力，而且也在企业员工中树立了崇高的威望，企业的大小决策从来由他拍板，他说出去的话就是铁板钉钉的事。
可到了新集团的领导班子后，他突然觉得自己说不上话了，心情非常郁闷，再加上看到以前企业的老部下在新集团组织构架的调整中被打得“七零八落”的，更是义愤填膺。于是，他每天工作的主要出发点成了如何捍卫自己的权威，保全原有企业的家当。试想，在这种情况下，集团的新领导班子如何能发挥集体的智慧，群策群力地搞好工作呢？所以，集团重组后，新领导班子的磨合也是事关最终成败的一个关键。
在以上种种因素的背景下，要解开国有企业重组过程中战略落实的困局，企业高层的确需要高超的智慧与操作手法。这是一个充分体现把握人的艺术与经营艺术的过程。笔者在以往自身的咨询经验基础上，提出以下几点建议。
1.国企战略制定后，还需要建设文化软环境
企业战略制定后，应加强对战略自上而下的宣传，与各层员工进行战略沟通和讨论。通过宣传、沟通在企业内部引发一些讨论，甚至是争论。通过这个过程，暴露企业员工在思想上不一致的焦点。再针对这些焦点进行沟通，促进思想的统一。
最终的目的是要使企业全体员工都了解并认同企业未来要做什么，达到什么样的目标。在这个基础上，再在战略落实过程中解决怎么达到目标的问题。这样做就使得许多战略举措的推行有了一个坚实的思想基础，既可以减少执行过程中的阻力，又能对一些不符合企业战略发展的举措形成软约束，减少举措偏离战略目标的风险。
2.战略落实要步步为营，形成良性循环
这点涉及到战略落实的两种导向问题。一种是战略举措的价值导向，另一种是战略举措的成效导向。国有企业重组过程中涉及方方面面的工作调整，举措庞杂繁多。在这种背景下，企业高层往往急不可耐地推进最具战略支持作用的举措，这是所谓的价值导向。然而，这些最具战略支持价值的举措往往具备较大的操作难度，成功的概率也难以预计。一旦举措推行失败，很可能影响改革的士气，同时在企业思想未达到统一的情况下，容易给反对者留下口实，为战略的继续推行造成很大的障碍。
重要提示
在这种背景下，国有企业重组中的战略落实应该以成效为导向。选择一些可预见的、成功率较高的举措先行落实，通过改革的成功鼓舞士气，平息一些企业内的不同声音。并在这个过程中磨合团队，为下一步难度高、价值大的战略举措推行做好准备，最终实现战略举措推行的良性循环。
3.国企领导者要统一思想，一心想着共同的奋斗目标
国有企业重组后，新成立的总部领导班子成员带着各自的目标、利益走到一起，这其间难免存在许多不一致的地方。如果企业高层不能形成合力，那就很难再谈企业的战略落实与发展。特别是在国有企业，核心管理层的任命仍然沿用行政任命体制，高管更似政府官员而非职业经理人。高管数年可能就“换防”，无须对重组后企业经营业绩负专责。为此必须建立一个企业高管层经营行为与战略发展联动的机制，把他们的利益都放在一起，达到一损俱损、一荣俱荣的效果，才能使得新成立的领导班子主动磨合，同舟共济。
为此，在国有企业重组过程中要引入对高管层的市场化激励手段。对重组改制的企业，在改制过程中，应考虑高管层持股的问题。在重点战略业务单元中，通过股票期权、限制性股票以及其他一些手段，形成对企业高管的中长期激励。对合并重组的企业，应该制定具备操作性，并有时间进度的高管持股计划。
总体来说，国企重组过程中的战略落实很可能在外部缺乏市场压力、内部缺乏高管动力、原有企业运行惯性大等种种因素的牵制下，变得举步维艰甚至搁浅。在国有企业的背景下，战略的落实很大一部分要依靠对人员利益进行平衡的艺术。但最重要的是要通过增强企业内部的拉力，减少变革的阻力，推动重组后的企业朝着战略发展的方向动起来。一旦企业动起来后，再在前进与发展中，逐步落实重大的战略举措，解决企业内部存在的矛盾。
