案例25 看板管理——丰田的“零库存”手段
“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代。当时，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术。通过这些管理手段，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，大大提高生产效率。此后，在其他国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法，它是实现准时生产的配套信息手段。
一、看板管理的原理
看板管理是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映了系统的物流，使企业内生产的各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，它促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓“零库存”，保证企业获得良好的经济效益。
看板管理的流程如下：从代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存是否能满足订单的要求，如果不足就由最后一道加工工序开始，反工序顺序地逐级“拉动”前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
二、看板的两种主要类型
看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片，常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
1）生产看板
生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号和加工设备等。
2）取货看板
取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号和后加工工序号等。
三、看板管理流程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程。
在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点，用于存储上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口存料点，用于存储本工序已加工完毕、供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按计划要求的品种、数量进行作业，从各工位存料点取用总装配所需的零部件。各工位存料点则从各子装配线出口存料点提取零部件，以补充相应减少的库存。各出口存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样就形成一条向下游工序流动的“链”，使整个物流按总装配的要求同步运动。
四、丰田看板管理的特点
丰田的看板管理方式主要具有以下特点：
（1）在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量、品种等及时组织供货。供方准时、同步向需求者供应货物，使工作流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺的现象。
（2）丰田看板方式的应用，可以最大限度地减少库存，由于任何工作只有凭“看板”才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取走后制件的短缺，这样，利用看板的周转传递可使制件的占用降至最低，从而实现“零库存”。
（3）丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配合，特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接，缺少这一点“看板”将无法正常运作。
案例26 美的公司的VMI
近年来，空调厂商面临着价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡等过度竞争的压力，除了进行产品和市场创新外，挤压成本成为一个很好的手段。
多年名列空调产业“三甲”之列的美的公司，为终端经销商安装了金算盘财务进销存软件，这一举动是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略——实现“供应商管理库存”（简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个重要步骤。
一、优化业务链后端
1.导入供应商管理库存（VMI）
近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其目标始终盯着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有700万台库存空调。长期以来，美的空调一直自认为业绩不错，但是依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台成品空调库存。
但相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。例如，在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库；零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商，中国台湾IT企业、海尔等家电公司也已开始实施了。
有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。但是，60%的供应商是在美的总部——顺德的周围，还有部分供应商在车程3天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链上，美的实现VMI的难度并不大。
对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3～5天）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的所有），并把零部件放到片区里储备。
在美的需要用到这些零部件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零部件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前所有的库存成本都由供应商承担。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP（企业资源管理）系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足3天的需求即可。
实现VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到70～80次每年。零部件库存也由原来的平均5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本的。
库存周转率提高后，一系列相关的财务状况出现好转，降低了资金占用率，提高了资金利用效率，降低了资金风险，同时库存成本也直线下降——近一年来，美的的材料成本大幅下降。
但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力——部分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货，例如镀锌板就需要2个月左右的存货，有些材料甚至更长——需要6个月库存。
2.建立与供应商的直接交货平台
此外，美的在ORACLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等。供应商也不需要安装一整套ORACLE的ERP系统，只需通过Web的方式，登录到美的公司的页面上。
原来供应商与美的每发生一次采购交易，要签订的协议非常多，而现在大量减少了这些协议的数目——美的在每年年初时确定供应商并签下总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。
二、优化前端销售体系
在对业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。
1）经销商环节
在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核——而以前是半年一次的手工繁杂对账。
2）前端销售
在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的新的“标杆”。宝洁为全国几个大区域总代理都安装了财务进销存软件，这样，区域经销商的销售、库存情况，宝洁都能了然于心并自动做到配送，甚至“每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚”。
在这种管理模式的启发下，美的管理思路开始出现新变革，认识到未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台、十台这种概念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前移是提高服务水平和服务质量的重要一步，同时也是家电业可能的发展趋势。
这样做使美的可以有效地削减并精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中占用经销商的大量资金。
但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次，“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则体现加强与经销商的互动和信息共享。
目前美的空调成品的年库存周转率大约接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5～2次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。
案例27 雅戈尔的库存——“透明的酒杯”
20年前，雅戈尔集团还只是规模微不足道的“青春”服装厂，现在已经“蜕变”为一家由40多家分公司组成、拥有2万多员工的集团公司。雅戈尔集团股份有限公司作为集团的旗舰企业，拥有国内最大的男装生产基地和销售渠道，在国内的西服市场和衬衫市场稳居第一。
一、超长的产业链
服装生产的同行都在大力推行“特许经营”，即生产商将服装交给专业的销售公司销售，自己只做生产。由于这种做法使生产商逐步淡出营销，销售商分担了部分风险，因而迅速在世界服装业推广。例如，杉杉集团近年来逐步解散了下属的30多家经销公司，而以全新的特许加盟取而代之。
与这种行业趋势相反，雅戈尔不但没有解除自己的嫡系销售部队，反而给予更多的火力支援。从1995年，雅戈尔开始建设自己的销售渠道，从宁波扩展到浙江，再到华东，最后覆盖到全国。在过去的几年里花费11亿元资金购买店铺，以满足自己的发展需求，并打算在未来几年继续在销售渠道建设上投入巨资。到2003年雅戈尔就拥有了160多家分公司，2200个营销网点，其中包括专卖店、商场专柜、特许加盟店3种形式。这样强大的渠道资源已经成为一笔巨大的财富。雅戈尔的核心竞争力并不在于生产能力，而在销售网络上。
雅戈尔的营销网络发挥着巨大的作用。但是，庞大的销售网络导致雅戈尔库存增加，每一次换季，积压的产品就要打折压价出售。春末夏初的季节，在全国各地的雅戈尔服装卖场里，摆满了因为换季而不得不打折销售的西装、衬衫。而且，不仅这个季节是这样，打折销售的情况在雅戈尔几乎每时每刻都在进行。由于市场与生产不接轨，库存积压严重，产品只能打折处理。2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。
1999年春节，雅戈尔总裁李如成访问了美国最大的服装销售企业Jcpenney。Jcpenney有4个仓储地，但通过电脑网络的监控调拨，真正实现了无仓库管理。看到这里，李如成仿佛找到了雅戈尔的希望，由于每年雅戈尔积压的产品使得他们损失都在亿元左右，如何将损失减少到最小一直是李如成苦恼的问题。
二、信息化产业链
为了解决市场饱和后雅戈尔生产能力过剩的难题，李如成决定对生产与营销进行根本性变革。在参观Jcpenney公司后，雅戈尔的信息化建设在他的心目中逐渐确立了“基础设施建设”的地位。
1.营销网络信息化
利用互联网技术，把营销网络信息化，是雅戈尔的目标。李如成在信息化建设上投入重金的目标是：“我们足不出户就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发及资金组织，实现物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”
“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。在市场经济规则下，只有短缺资源才能创造财富，并不是你生产多少就能实现多少财富，正所谓“物以稀为贵”。在这样的一个游戏规则下，如何把握“物以稀为贵”的原则是关键。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的”，雅戈尔的CIO韩永生非常清楚自己的任务。他从与供应链相关的环节入手，重新梳理了企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
2.“透明的酒杯”
“在我们喝酒的时候，喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。所以大家喝的酒都很少有剩余的。我们现在要做的就是把雅戈尔所有的卖场都做成‘透明的酒杯’，并且通过我们的网络系统能够看到酒杯里还有多少酒，要不要继续供货，供多少货。”
这样一种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。遍布全国的2800个卖场被改造成为“透明的酒杯”，现在，在宁波总部办公室的电脑上，雅戈尔总裁李如成就能够清楚跟踪监控每一件衬衫、西服的生产和销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。
从根本上解决库存问题，需要彻底转变经营模式。雅戈尔所做的正是将传统的以生产为中心的经营模式转变为以销售为中心的经营模式。而要改变传统，学习先进行业的经验是捷径。如电脑行业中DELL的直销模式，以及德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。
“过程才是形成自己核心竞争力的关键，DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中”，韩永生对DELL的营销模式赞不绝口，“在雅戈尔的信息化当中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身定制业务，在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工”。
从“量身定制”的业务上，依稀看到DELL的影子。
案例28 物流中心，安利的新引力
一、物流中心带来活力
安利（中国）物流中心的投入使用，迎来了安利新的一个财年。2002年12月30日，位于广州开发区的安利（中国）物流中心开业。安利选择在年初岁首举行开业仪式，似乎具有特别的意义。在中美之间的入世谈判中，我国政府承诺在入世后3年之内为直销立法。这样就可以完全消除人们对直销的误解，政府打击非法传销活动对安利公司的影响也将会越来越小。投资建造中国物流中心，可以说明安利对中国市场的信心。安利（中国）是安利全球第四大市场，约占安利全球的13%。在越来越多的跨国公司来到中国排兵布阵的同时，安利（中国）连续三年来一直保持强劲的销售和利润增长势头。2001至2002年度中国最大的500家外商投资企业按销售额排序中，安利名列56位。近年来，随着业务量的不断拓展，建立一个先进的物流中心就成了安利（中国）越来越迫切的需求。目前，安利公司在国内拥有四条主要产品生产线，可生产140多种产品，再加上其他辅销品等，总产品项目达389项。如此众多的产品要实现准确存放和进出，没有一个先进的多功能物流中心是根本不行的。按照安利的话“建立先进的物流中心，是我们的梦想，也是公司发展的必然。”
物流中心投入使用后，将能最大效率地保证安利（中国）的库存补货、运输配送、店铺营运等功能的高速运转。同时，安利全国店铺的营运指挥中心——全国店铺营运部也设在物流中心内。这样，安利物流中心又成为全国储运与店铺营运工作的指挥中心。安利（中国）物流中心项目，于2001年12月经安利美国总部批准，2002年4月奠基，5月打桩，至12月底投入使用，整个建设过程只花了短短8个月的时间。应该说，效率是相当高的。安利（中国）物流中心占地面积40000平方米，建筑面积19000平方米。拥有12287个立体货架位，其中有1666个全年保持在22℃～24℃的恒温储存架位，供存放营养保健食品及美容化妆品，仓库可同时供8辆40英尺的货柜车泊位装卸货。
安利（中国）物流中心的建成使用，将使安利原来的物流系统获得根本性的改观。安利（中国）仓储运输经理艾道祥先生介绍说，安利（中国）物流中心将在几个方面实现高效的管理运作。
1.分区管理
安利（中国）物流中心按照产品类型，将库仓区分为几种类型，分别存放不同的产品。干货仓库区（面积14416平方米，可储存10621个卡板）存放家居护理和个人护理系列产品，以及印刷和音像制品；恒温仓库区专门存放营养保健食品和美容化妆品；危险品库区（面积385平方米，可储存500个卡板）专门存放压缩气体及含酒精成分的货品。
2.货位管理
根据市场需要，安利在广州的物流中心必须存放近12000卡板货物。货物发放必须遵循“先进先出”原则，同时还要求随时清楚了解每一个卡板的具体情况，如卡板的具体位置、装什么产品、何时进仓库等。为解决以上问题，安利对所有的货架卡位进行了三维定位，用A、B、C等代表货架的层数，用1、2、3等代表货架的行数，用01、02、03等数字代表同一排货架的横向卡位。通过这三个因素确定一个坐标（如卡位15B39代表第15排货架B层第39号卡板），把所有的坐标都输入电脑存档，装卸人员只要在现场把每次存放的卡板坐标号传递给电脑录入人员，管理人员通过电脑就可以纵览仓库内所有货物的情况，达到用机械盘点的效果，极大地提高了产品盘点的效率与准确性。
3.先进先出
所有存入立体货架的货品，其货架位置、进仓日期、存货号码、数量、生产批号等详细资料均会被录入库存管理电脑系统中，管理人员通过电脑系统中的档案，可以纵览仓库内所有货物的情况。当需要补货和出货时，即遵循“先进先出”的原则，按产品生产日期的先后次序安排出货及发运，保证货物输往市场的新鲜程度。
4.严格规范
安利对每一项产品在配送环节的要求皆有严格及既定的规范及标准，如产品的叠放方式、最大承受重量、储运的温度要求、危险品和压缩气体等的运输规范等等。每一个环节都力求完美，从而保障整个物流系统的完整性、高效性和安全性。
二、其他有效措施
另外，安利（中国）还投资9000多万元人民币建设信息管理系统，主要部分之一就是由IBM开发的用于物流、库存管理的AS400系统。从整个物流中心货物情况的储存、调控，乃至整个企业供应链的优化管理，AS400系统是安利实现科学管理的中枢，通过AS400系统中的档案，每一项货品的叠放要求均有固定规格，操作人员对卸货时每卡板的平均堆放重量都做到了然于胸：从货架的排列、产品的上架到货物存放的情况、相关货品的资料，AS400系统均建有详细档案，实现货品盘点和管理的机械化。及时掌握各地区店铺的销售和存货状况，按照各店铺的实际情况实时安排补货。当仓库的库存出现不足，管理人员可以实时安排生产，预定补给计划，保证货物的及时供应。新的物流中心投入使用后，安利（中国）的物流成本将会大大地降低。安利（中国）在管理和维护庞大的物流仓库方面，十分注意公司投入的人力和物力，以将成本降到最低限度。安利（中国）物流中心现有员工70人，另有70多名临时外雇包装及搬运人员。安利（中国）物流中心还进口了先进的物流设备、设施，如已进口各式电瓶叉车13台、打包机5部、进口高层货架（投资200万元人民币左右）以及可升降收/出货平台及运输车辆多台/部等。由于采用了先进的物流设施与系统，物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。安利的员工认识到：“先进的物流操作技术设备令物流配送运作效率得到很大提升，同时有效降低了运作成本。”安利（中国）物流中心的投入使用，将成为安利新一轮发展的新引力。
安利认为，物流配送是现代企业，特别是生产销售型企业运作的重要组成部分，高效率、低成本的物流配送是有效配合企业实施市场营销战略的重要手段之一。它就好比是战场上的后勤补给线，一个现代企业的成功，离不开卓越的物流储运系统。在制造业中，物流并不直接产生利润，但是好的物流储运系统可以使企业供应链的各个环节简单化、合理化，从而缩短客户从下订单到接货物的时间，使企业价值链发挥最大的效益。这不仅提升了客户服务水平，提高了顾客满意度，而且也降低了产品的营销成本，提升了企业的赢利能力。安利采用的“店铺经营+雇用推销人员”的销售方式对物流储运系统提出了更高的要求。
物流储运系统的完善与效率如何，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。传统的物流配送包括运输、仓储、采购及库存管理等功能，而店铺及对客户的销售服务则是由传统的销售或市场部门来进行管理；安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式（如船运、车运、空运或铁路运输等）运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳外仓、北京外仓及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并透过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。安利储运部还同时兼管着全国店铺营运、家居送货及电话订货等服务，这是安利的特别之处。安利在全国铺设了一个比较完备的仓库“储运网络”，这一网络的核心是设在安利广州工厂附近达16000平方米的立体仓库，以及位于广州近郊的6000平方米外仓（包括一个危险品仓，用做存放压缩气体类产品）。网络的外围，则是设在北京、上海、沈阳、西安等城市的外仓，总面积约9800平方米。同时为了满足大量进出货的需要，安利采用进口的多层立体货架，使仓库容量往纵向发展，以提高仓库的空间利用率，同时应用木质卡板进行标准化单元包装，并采用叉车等机械作业，提高了仓库的进出货运作效率。物流除了仓储以外，还包括货物配送。
为了保证货物配送的快捷和准确，安利公司储运部门贯彻四个“正确”的服务方针，即将“正确”的产品，以“正确”的成本费用，在“正确”的时间内送达“正确”的地点。安利（中国）物流中心的目标是配合公司的市场营销战略，根据公司产品在市场销售的情况，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺及消费者提供货物，并将物流成本控制在合理的水平上。为避免个别产品出现断货情况，安利采用先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系一起，各分公司与美国总部直接联机；详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况实时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。作为日用化工品和食品，其货物的销售相对零散。安排向各地区、各店铺的货物配送就显得非常重要了。许总监介绍说，安利全国物流储运系统分成三个物流及店铺管理区域：广州负责华南地区店铺货物的供给；上海负责华东地区；北京负责华北地区的供货，而沈阳则负责东北地区的补货。各区设立仓库的目的是为缩短补货周期，节省运输费用和减少存放的风险。华南地区补货多使用车运，华东、华北及东北外仓补货则多采用车船联合的运输方式。为充分发挥高效率、好效益，调控成本，安利（中国）采用了一种极富挑战性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、仓储、库存等系统管理中，安利公司的储运部门既大量采用第三方物流服务，同时又通过自身团队等控制核心业务。如公司的产品配送，在以广州为中心的珠江三角洲地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分的货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务如库存计划、调配指令及储运中心的主体设施与运作等则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型的第三方物流公司承担安利（中国）大部分的配送业务，安利会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。
安利的目标是做到用最合理的物流费用，达到最高的物流效率。除了人员直销和店铺销售外，安利（中国）公司还开展了家居送货业务，即客户在安利店铺订货，并申请由安利送货上门，这种情况一般在同一城市内可实现。若客户在异地订货，就通过零担方式送货上门。同时，公司还开展基于VRU（电话语音）/Internet（网络）的电子商务配送服务业务，客户可通过电话语音、网络、传真订货，该项业务已在北京、上海、广州三地区开通。在目前银行服务条件下，通过这种方式，货品可在订单形成后72小时内送到消费者手中。如果将来银行服务条件改善，消费者可望在更短的时间内收到货物。
三、分析
对于安利的物流系统，可以概括为“软硬兼施”。高效率、快速反应的物流系统除了讲究技术设备等硬件方面的投入之外，还要讲究物流管理软件系统化，包括经验丰富的管理人才。只有这三个方面结合在一起才能提高运作效率。自1995年进入中国以来，安利逐步把原有的经营特色与中国国情相结合，确立了“店铺经营并雇用推销人员”的经营方式。这种方式保留了安利在物流和销售方面的特色与优势，同时也保留了安利运作方式和后勤物流配送的优势与高效。
目前，安利在全国88个城市开设了98家开架式或柜台式店铺，直接服务全国近4亿人口。店铺已经成为安利服务营销人员和广大顾客的窗口，同时也成为社会大众了解安利、认识安利的重要渠道。在具体的实践过程中，店铺所起的作用也在不断地发生变化。自1998年7月转型经营以来，安利（中国）“摸着石头过河”，根据国情和市场变化，逐步完善“店铺加雇用推销员”的经营模式，实现了“两条腿”走路。实践也证明，国家制定的转型政策是符合目前国情和公司营运现状的，店铺在安利（中国）新的经营方式中正发挥着越来越大的作用。店铺的设立和增加方便了顾客和营销人员的购货。据不完全统计，转型以后，普通消费者在店铺的购货额达到安利销售总额的30%。现在，安利正大力推广复合式电子商务，店铺又扮演了配送中心的重要角色。由此可见，无论过去、现在，还是在将来相当长的时期里，店铺始终是安利（中国）无可替代的“物流中心”。据了解，尽管安利公司在过去的一段时间里，加强了对店铺的建设力度，但目前店铺在营运方面仍面临着巨大的挑战，如店铺面积不足，难以满足业务日益增长的需求，电脑设备有待改善、员工人手不足、员工培训有待加强、银行服务需要提高、销售渠道需要拓展等等。为此，安利（中国）转型以来也加大了店铺建设的投入力度。仅2000年就投资4500万元人民币改善店铺条件，8家店铺迁入新址，31家店铺进行重新装修，店铺营业面积扩大了4935平方米。随着营业面积的扩大，安利相应增加了电脑设施的配备。2000年度，安利在电脑及其他设备的投资达1000万元人民币。
安利还拓展了银行卡服务的范围，并推出了经销商特别购货服务。在广州、上海和北京三地开通了“电脑语音订货”、“安利互联网网上订货”和“手机（WAP）上网查询”等服务，并在重庆等地区大力推行传真订货模式。在软件方面，公司增加了店铺员工的人数，2000年，公司店铺员工人数净增加了340余人，大大缓解了店铺员工的工作强度和压力。在增加人数的同时，公司不断加大店铺员工的岗位和服务方面的培训力度，并提出了以创建“优美的购物环境、优良的的员工队伍和优质的服务水平”为内容的“三优店铺”活动。通过这些努力，全国的店铺建设取得了一定的成绩，初步缓解了来自公司业务发展的巨大压力，店铺的整体服务水平也得到了一定发展。
同时，尽管安利在店铺建设方面做出了巨大的努力，但业务同比增长的速度却远远高于店铺的建设速度，尤其每到月底，前来购货的营销人员络绎不绝，等候付款的队伍如长龙一般。许绍明总监介绍说，目前，安利（中国）的业务量超出了店铺的承受能力，即使店铺超负荷地运作，仍无法全面满足大家的需求，所以服务难免会有未尽人意的地方。店铺员工经常超负荷工作，工作强度之大可想而知。为了保证营销人员的业务发展，许多店铺员工往往要加班加点，在月末和其他促销期间还经常通宵达旦。许绍明先生举例说，2002年2月，安利全国店铺近900名员工处理购货订单共91.56万张，处理退货1415起，几乎是上一财政年度每月平均工作量的两倍；全国各地店铺员工加班合计高达31241小时，平均每人接近36个小时。对于这些问题，安利（中国）也采取了相应的解决方案。2002年安利公司投资3000万元人民币用于建设或改建店铺，在全国增开了4家店铺，21家店铺已搬迁新址或在现有地点进行扩充，让客户有更加宽敞、舒适的购物环境。
另外，考虑到中国幅员辽阔，各地经济发展水平差异较大，安利将继续拓展新的购货渠道，发展传真订货、电脑语音订货/互联网订货等服务，以满足不同地区的需要。安利还计划投入1000万元人民币扩充公司的电脑设备，加速订单的处理。随着店铺运营设施的增加和改良，我们希望顾客排队购货的时间不会超过15～20分钟，即使在最繁忙的时候，也可以从现在排队2个多小时缩短到45分钟以内。另外，在软环境方面，安利把建设店铺员工队伍和增加培训力度作为工作重点。从店铺主管到一般基层员工，都将定期接受有关安利企业文化、业务知识、待客之道的常规培训，以提升服务水平，让顾客得到快速、准确、友善的服务。争取在营销人员的心目中树立安利良好的店铺形象，增强他们发展业务的信心和热情。在未来一段时间，公司将进一步完善店铺服务的水平，大力开展“三优店铺”的建设。公司希望建立最完善的店铺形象，提供最舒适的购物环境，造就最优秀的管理人才，为营销人员及顾客提供最优质的服务。
在安利事业的发展过程中，信息系统担当了重要的职责，赋予安利一颗高效的“芯”。安利将先进的电脑技术广泛应用于与公司及营销人员息息相关的管理系统，主要包括：安利店铺销售管理，营销人员管理，购货管理，产品开发，成本核算，税务统计，库存管理，订单送货，电子商务等。安利电脑系统的核心是目前世界上最流行的商用电子计算主机AS/400，负责处理公司的物流配送和营运等核心运作。为满足不断增长的数据处理需要，目前已从开业时的1个中央处理器增至8个同时运行，其硬盘储存容量相当于上千台个人电脑的总存储。安利（中国）的RS/6000数据交换系统采用当今先进的多线程处理器，可连接多个中央处理器同时运行，是当今工业界在线数据交换性能极高的设备。安利广州总办事处以RS/6000为数据传输的枢纽，将全国各地98家店铺联成一体，每天将各个店铺营销人员购货记录及申请加入的资料传送至广州总部进行数据处理，保障准确及时地统计营销人员销售情况。安利公司还拥有先进的电脑专线网络系统，通过专线进行多种数据的传输，包括公司内部员工电子邮件通信、安利（中国）与美国总部及其他分公司的联网通信，视像会议，等等，使公司步入办公智能化时代。
在刚刚过去的财政年度，安利（中国）业务增长十分迅猛。在新的财政年度里，安利（中国）计划从三个方面改进信息系统。
（1）增强电脑系统的运算能力。随着业务的稳步增长，安利对电脑的运算速度及处理能力有了更高的要求。2001年，安利花费上千万元升级AS/400主机“中央处理器”，使电脑运算速度提高1/3，大大节省了运算时间，提高了工作效率，而我们将在未来不断进行类似的升级与更新。
（2）优化系统资源，增强系统功能可靠性，稳定性及安全性安利计划投资上百万元搭建“信息高速公路”。这条“公路”以电脑专线为连接线，以北京、上海、广州三地为起点辐射全国58家店铺，从而建立全国性的信息网络系统。这些信息网络，既可保障数据的快速传输，保证营销人员业绩的及时计算，又可以传输视像及语音数据，最终实现全国范围的“视像电话会议“和”公司内部IP电话“，从而做到节省费用，降低营运成本，提高公司的市场竞争力。同时，为防止黑客的入侵，还将会加强系统安全的保护工作，保障系统运行和公司日常营运不受影响。
（3）为广大营销人员提供更加方便、快捷、准确的全方位信息服务，目前已推出并将继续推出一系列服务项目。
