案例21 一汽大众的“零库存”管理
库存占用着一个企业宝贵的流动资金，消耗企业间接费用付出的资金成本，给企业带来风险成本等。
“采购零库存”长期以来一直是企业追求的理想模式。采购零库存就是企业根据实际情况，通过适当的采购策略，在采购过程中整合采购方内外部资源，将采购物资的库存控制到很低甚至是接近于零的水平，实现采购存货持有成本最小和采购库存物资零沉淀。
采购零库存战略是实现企业整体经营目标的重要组成部分，是企业赢利链的重要一环。实施这一战略可以减少资金占用和库存管理费用，加快企业资金周转速度，提高资金运用效率，减少潜在的或现实的存货积压损失。
VMI是一种以企业和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，使库存管理得到持续改进的合作性策略，也是一种实现“采购零库存”的采购策略。
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1999年到2000年，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率高达95%～97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是，公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的，就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、进货“零库存”管理
一个占地9万多平方米，可同时生产3种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，却没有仓库，只有入口！
只要走进一汽大众一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见在上千平方米的房间内，零零星星摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员正在有条不紊地用电动叉车往整车车间搬运零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部件送货有电子看板、“准时化”和批量进货这3种形式。
1）电子看板
电子看板就是公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取了这种形式。
2）“准时化”（Just in time）
“准时化”即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
3）批量进货
供货厂对于那些不影响大局又没有变化的小零部件每月分批量地送货1～2次。
过去，在整车车间的仓库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进去。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均2小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各车间送货，现在该车队已经解散了。
二、在制品的“零库存”管理
一汽大众公司很注重在制品的“零库存”管理，该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。这句话用以形容大库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红3种，公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究及开发。
1998年初，公司开发建立了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受了生产十几万辆车的考验。在整车车间，人们可以看到，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门根据装车顺序，通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产成本比原先节约了近10%。此外，零部件的储备减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元。同时，供货厂也减少了30%～50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。透过“零库存”可以看出，对于一个企业来说，要进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
三、“无纸化办公”管理
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到一汽大众公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供应厂方随时都可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
案例22 务实的索尼全球物流
索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。
目前，索尼集团公司拥有和经营着分布于全世界的75家工厂和200多个全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今为止，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用、提高其在国际市场上的竞争能力，目前该集团全球物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
一、每年一度的全球物流洽谈
索尼集团公司每年都会与承运人举行一次全球物流洽谈会，通过认真谈判把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。在一年中，如果索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价成本。索尼集团公司这样做的目的是为了加强与同样艰苦奋斗、拼搏不止的承运人的合作和联系，建立和提高质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。
负责与承运人展开全球性物流谈判的一般是索尼物流采购公司总经理，他的任务非常艰巨复杂，但是可以用两句话概括：落实成交条件、扩大物流成本节约范围。在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，这不仅要看承运人开出的运价，更要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去3年中的经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，还有一些对公司命运至关重要的因素，如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、员工自身素质等。
二、削减仓储
索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须确实做到：竭尽全力缩短产品从出厂到客户手中的过程和所用时间，特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间、零距离、零附加费用、零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系，并且始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。
索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用。减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。
在2001年至2003年，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原来的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务和提高快速货递频率，从一个月仅送货一次改为一周送货几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心。该中心拥有一些集装箱装卸设备非常先进的仓库，以仓库为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
三、“牛奶传送式”服务
索尼集团公司在世界各地组织“牛奶传送式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到数量要求不多、产品规格特别的客户的欢迎，他们非常赞同这种服务方式，因而起到了很好的口碑效应。“牛奶传送式”是一种有序的流动的传送方式。这种服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务，甚至可以租用“牛奶传送式”服务车辆进行自我服务。索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流全程时间。由于采用出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。
四、物流服务的三大要求
为了更好地为客户服务，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下3个要求：
（1）竭尽全力缩短产品从出厂到客户手中的过程和时间，特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，必须做到“零逗留时间、零距离、零附加费用、零风险”物流服务。
（2）大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通。
（3）当前最紧迫的任务是在东欧地区和中国地区迅速建立索尼物流的基础设施，因为索尼认为“如果物流服务质量低劣，任何严重问题都可能产生”。
案例23 “牛奶传送式配货”降低库存成本（上海通用）
上海通用目前有4种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型，另外3种车型零部件总量有5400多种，这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近，而且还有北美和巴西两大进口零部件基地。
上海通用物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个前置期，这对敏捷化是至关重要的。
零件是否短缺不在于库存多少，而在于组成一部车的所有零件库存水平是否均匀。这一方面靠系统来保证，另一方面要降低物流的运行成本。空运一般是应急的，大多数都用海运，但海运的运输周期比较长，这样库存水平就比较高。对于体积大重量重的零部件用海运比较合适；对于体积小重量轻且又很贵的零部件，像发动机的控制模块，这样的零件库存积压对资金的周转就会提出挑战。怎样保持库存平衡，可以通过调整物流的方式来实现。
一、用量很少的零部件供应的缺点
通用的部分零件是本地供应商生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零部件送到公司，这种方式存在以下缺点：
（1）有的零部件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你——如果装不满就要等待。这样不仅造成了库存大，占地面积大，而且也影响了对客户的服务速度。
（2）不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题，如果想管好这些环节，则必须花费很多的时间和很大的人力资源。
二、“牛奶取货”
面对以上方式的不足，上海通用改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。
这种做法的优点是显而易见的，“利用牛奶取货或者循环取货的方式解决了这些问题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上”。同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售的主营业务，即精干主业。
三、与供应商保持信息沟通
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。例如，它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。
但是，供应商一般不愿意独自承担这些成本，会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本“赶”到上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链成本。同时，他们还会把另一部分成本“赶”到其上游的供应商那里——于是上游就准备了更大的库存。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。
上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划每个星期都有一次滚动，产量在不断调整。供应商也要看到这个计划，按照上海通用滚动生产的需求组织自己的生产、订货、生产准备、人员计划，减少对存货资金的占用。
四、预警机制，确保供应
与供应商共赢，建立供应链预警机制。上海通用所有的车型国产化程度都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高，“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力”。所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，则要给上海通用预警。这是一种双向的信息，双向的预警。万一某个零部件供应预测出现了问题，在某个时段跟不上需求了，就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出反应。
“9·11”事件以后，上海通用进口零部件的北美供应商出现了问题，就启动了应急计划，一段时间内不用海运而是改用空运的方式来解决这个问题。伊拉克战争前夕，上海通用看到战争爆发可能对供应链产生影响，于是增加零部件库存，并且向所有供应商发出预警，让他们增加可能受原材料影响的库存。
案例24 仪征化纤的“零库存”采购
江苏仪征化纤公司（简称仪化）是我国最大的现代化化纤原料生产基地，以2003年聚酯聚合装置产能来计算，仪化是世界第四大聚酯生产商。
2004年，仪化在物资采购中要求供应商采用直供、代储代销的供货形式，淘汰了150多家供应商，减少流动资金占用达2.5多亿元，利息少支付1000多万元。仪化通过物资采购方式的改革，找到了降低采购成本的“金钥匙”，实现了“零库存”采购。
一、直供方式实现“零库存”
过去，为了保证生产的需要，仪化物资采购和库存的量比较大，仅包装材料每月入库额就达400多万元，因此，占用的流动资金较多，采购成本上升。同时，也使得企业在采购过程中承担着很大的市场风险。
（1）为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先将部分原辅材料、包装材料的间接供应方式改为直接供应方式，就是说，生产需要多少包装材料，供应商就直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。
（2）为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量。
仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直接供应方式，包装材料等物资已实现了“零库存”，仅这一项，仪化公司2004年就减少流动资金占用2亿多元。
2004年第二季度以来，受市场低迷的影响，仪化公司的生产经营形势不妙，处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存储在自己的仓库内。而早些时候，也就是2004年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，供应商仅用了10万元的密封件，而把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。如果在过去，这些备件全都会成为仪化的库存积压物资。
二、代储代销方式实现高效率供货
在包装材料等物资实行直接供应的基础上，仪化又开始对部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式，由于仪化公司物资采购量大、品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始有不少供应商因代储代销占用很多的流动资金都不太愿意做。仪化公司物资供应部门通过座谈、走访等形式，与供应商进行交流、沟通，使供应商逐步接受了代储代销的供应方式。随后，仪化挑选了为其供货多年甚至十多年，企业资信、产品质量及售后服务都比较好的56家供应商进行试运行。
在推行物资代储代销的过程中，仪化通过实施供应商绩效考评，加强考核和过程控制，实现了供应工作优选化，并形成了代储代销供应商优胜劣汰的动态管理机制。2004年仪化淘汰了150多家不符合要求的供应商。同时，通过这种形式许多供应商不仅占领仪化这块大市场，还获得了比较好的效益，因此，现在许多供应商都争着做仪化的代储代销供应商。仪化利用这一有利时机，逐步扩大代储代销物资的范围。现在，有很多物资诸如各种机泵、机封、熔体泵内的齿轮等，也成为代储代销的物资，到2004年底，代储代销的供应商已达110多家。
实行代储代销方式后，仪化公司的物资供应效率得到了明显提高。过去，大修中采购急需的配件，从计划、找供应商，到进行询比价，最后备件运到现场，最快也要一个星期的时间。而在2004年3月份，仪化PTA生产中心大修时，泰州一家供应商主动抽调人员进入仪化大修现场，他们根据大修的需要及时为现场加工密封垫等配件，这就是物资供应效率得到提高的最好例子。仪化公司实行物资供应代储代销后，没有发生一起因质量问题而退货，或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。
三、通过供应商协助清仓利库
仪化公司近几年的发展给许多供应商带来了很大的市场机遇，许多供应商一方面感到与仪化做生意诚信度高、没有资金风险，并有广阔的市场前景，另一方面也是给自己积累了无形资产，因为在双方的合作中，有眼光的供应商追求的不是单纯的买卖关系，而是通过合作建立良好的长期伙伴关系。
仪化通过代储代销工作，利用与供应商建立的良好合作关系，进一步挖掘了降低成本的潜力。他们针对过去一些备品配件库存多的情况，与供应商进行协调，促使供应商逐步回购库存物资。通过与供应商一起清仓利库处理积压物资，仪化进一步改善了库存结构。例如，仪化过去采购泰州一家公司的密封件，一直没有用完，造成了物资的积压，经过努力，泰州这家公司克服自身的困难，为仪化回购了40多万元积压的物资。通过组织供应商回购积压物资，库存积压的物资不断减少。2004年，仪化通过供应商回购的方式减少了750多万元的积压物资。
