第二段的大意是，打仗是不吉利的事，人们厌恶它，不是君子值得追求的事。只有在不得已的情况下才可动用它。最好是淡然处之，纵然胜利了也不要太高兴。
第三段的意思是，两军相较，实力相当时，悲愤一方获胜利。
这三段话，老子没有明确区分兵的性质，兵有正义非正义之分，笼统地说“兵者不详之器”是不恰当的。但是，用“兵”确实会给人民带来严重的伤害，荆棘生，凶年来。孙武也讲过这样的话，战争乃“百姓之费，公费之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家” （《孙子·间》）。故老子提出“不以兵强天下”有其合理的逻辑性。
如何从商争角度看待老子上述观点
关于“不祥之器”。兵，军争是正义的，不能反对。商争，更不能把它说成是不祥之物。物竞天择，是社会、自然生生不息的动力，我国现在推行的是社会主义市场经济体制，竞争是存在的，也是必要的，选优汰劣，社会才能发展。假如把军争的“兵”特指为“穷兵黩武”，把商争的“兵”（竞争）特指为“巧取豪夺”，予以反对，那是有道理的。平等的、公正的竞争应该提倡，不能反对。
关于“不以兵强天下”。军争不能黩武，商争也不能滥施争斗，企业要提高竞争实力，但处理具体抗争时却要持“恬淡”状。若对同行企业，非要摆出一副“以兵强天下”的姿态去吃掉对方，后果不见得好。
1986年，我国南方有两家生产乌发宝的工厂为使自己独霸乌发宝市场曾作殊死斗，双方都投入大量资金开展广告宣传战，互相攻讦对方乌发宝的质量问题，结果两败俱伤，顾客再也不敢问津两厂的产品，销量大减。
从此，在我国乌发宝化妆品市场上，再也见不到这两个工厂的名字了，真的应了老子所说的“荆棘生焉”的惨象。
企业家竞争守则
“不以兵强天下”，企业进行竞争时，是应该讲些守则的，主要有：
避免正面较量。精明的企业家应该尽量避开与部分对手作同水平的正面较量。你生产某产品，我也生产同样产品；你压价销售，我也压价销售，竞相压价；甚至在广告中指桑骂槐贬低人家。这是不可取的，它必然会导致两种恶果：重则降低整个行业的收益率，关于这点，我国某些出口商在国际市场上竞相压价，自相“残杀”，致使我出口营利大减，甚至败于他国商人之手就是证明。轻则伤害了竞争者的自身利益，如我国南方的“两乌之战”就是例子。
做巧字争。精明的企业家做“巧”字争，避开竞争对手强处，另辟蹊径参与抗争，以求取如老子所说的“善有果”之胜。比如做“你有我优”争；做“你优我廉”争；做好行销工作、服务工作与之争等。
日本雅马哈公司生产经营的主要产品是电子琴、钢琴。他们就不与同行作正面竞销战，而是面向社会举办培训班，传播音乐知识和电子琴、钢琴演奏知识，搞好优良服务，借此扩大雅马哈的社会影响，无形中宣传了雅马哈商品，推销了他们的商品，结果雅马哈公司成为世界上最大的电子琴、钢琴生产厂家之一。
以无形胜有形。精明的企业家在竞争中还要善于以塑造企业良好形象取胜对手，培育企业的无形竞争力。如：创造优质产品以形成“产品信誉”，博得顾客钟爱；为顾客热情服务诚招天下客以形成“服务信誉”，赢得顾客欢心；实行产品的几包———包修、包换、包退，赢得顾客信任；等等。这种无形的“信誉”，竞争力是很强的，是竞争对手很难超越的。“信誉”金不换，无形胜有形。实践了老子的“不以兵强天下”的主张。
创造企业优势。精明的企业家还应为提高企业整体素质而努力，树立企业良好的价值取向，提高职工素质，在技术上、管理上提高水平，造成企业的综合优势，以求取“不战而屈人之兵”的竞争态势。
追求双赢。想到了《孙子·九地篇》中的一句话：“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也，如左右手。”吴人与越人是仇敌，但在他们同舟渡河时，迎着风浪，却能互相救援如一人。这就是有名的成语“同舟共济”、“吴越共舟”的出处。这段话给我们这样一个启迪：吴越是政治上的敌人，在风浪中尚且需要同舟共济，我们企业与企业之间竞争难道非争个你死我活不可吗？
励士激气，哀兵可胜
“抗兵相加，哀者胜矣”，它勉励哀者立悲愤之心，树求胜之志，创取胜的态势，作殊死的抗争。
《孙子·军争》中说“三军可夺气”，应立我方队伍必胜之志。《吴子兵法》中有《励士》，励士就是要励士兵抗争之心。《尉僚子·战威》说：“民之所以战者，气也。”激气就要激哀者胜矣那样的气。
战争中自己处于困难境地，哀者地位，不见得全是坏事。孙武说得好，“投之亡地然后存，陷之死地然后生”（《孙子·九地》），只要哀兵奋起，死且不弃，获取胜利的可能是存在的，“然后存”、“然后生”是能够实现的。
“抗兵相加，哀者胜矣”，兵争如此，商争也是如此。我们的企业在竞争中，特别处在困难境遇中，有了这种“哀者胜矣”的思想，励士激气，做“哀者胜矣”工作，创“哀者胜矣”条件，最终是能夺取胜利的。
十三、“为无为”与“不竞争”
关于“双赢”之思
“商争”，想到了“双赢”问题。战事没有“双赢”一说，“商争”有这个问题，我们提倡你胜我胜，你成功，我也成功。双赢比单赢好，比“不是你死就是我死”好，这样可以减少社会损失。
老子讲“为无为”（二章），讲“夫唯不争，故天下莫能与之争”（二十二章），讲“不争而善胜”（七十三章），就类似“双赢”思想。
“双赢”，高境界的竞争，要做到很不容易。再细敲，其实，“双赢”也是有输赢的，必然有其中一方多胜一点另一方少胜一点。为此，一定要慎重对待竞争。
要处理好竞争、不竞争关系
老子的“为无为”观，就要求我们处理好“竞争”与“不竞争”的关系。
竞争之妙实际在于“不竞争”。有的地方应该积极去“争”，有的地方就不应该去“争”，以此求“全胜”，求“不战而屈人之兵”之胜。
“不竞争”是个规则问题，永远需要追求。“不竞争”也是一个方法问题，有暂时性，是一时的“不竞争”。例如，在竞争中，你占优势了，人家竞争不过你，你一时处于“不竞争”状态中，但这仅是暂时的，因为利益因素的存在，失败者也会奋起直追，其他竞争者等也必然会很快挤进来，产生了新的竞争，“不竞争”又变为竞争。
说到底，“不竞争”是建立在竞争基础上的，“无为”，必须作适当的“为”。
“为”我优势产品，“不为”我劣势产品
我这个产品是优势产品，就要努力发展，扩展其市场，尽量多获取利润。我的劣势产品竞争不过人家，就要加紧改造，化弱势为力量，尽量使其在再竞争中获胜，若不得，赶紧撤。别人卖得火的产品，我不贸然眼红，让他人“为”去，我“为”我该为的产品，走我的路。我的优势产品，有可能被模仿了，或被赶超了，那就让人赚钱去，我则另辟蹊径搞研制，生产更新产品，以此把握竞争先机，抢占市场。
日本索尼公司信奉这样的竞争信条：“做别人尚未做过的事，研制与众不同的产品。”索尼研制、生产了世界上第一台手提录音机、四声道音响、随身听等，给公司带来巨大利润。
美国宝洁公司持如此战略，“快一点抛弃新产品”，公司每年投入的开发费用达1.5亿美元，每年产品更新率达30%以上，以此占据着同类产品平均市场占有率53%的份额。
“为”我正确价格，“不为”我错误价格
成本加利润等于价格，这是经营学中的常识，不值细说。两家企业生产同类商品，在两类商品性能基本相同、成本基本相同的情况下，在不考虑促销条件情况下，谁定价低，谁可能会卖得好一些。通常情况下，两企业之争，是约定俗成的，谁也不能轻易降价销售。
但在非正常情况下，或为生存，或为多赢利，或为其他，某方可能会实行杀价政策为难对方，导致双方互相降价，实行恶性竞争，结果出现两败俱伤现象，这是不值得提倡的。
1998年，VCD行业的“爱多”贸然向“新科”宣战，在上海、北京等地，实行压价销售策略，在半年内，投入1.5亿资金，搞所谓“买就送”活动，最激烈时，你购买1000元的VCD，送你电饭煲、剃须刀、电热锅、电风扇等价值700元以上的四件商品。结果呢？“爱多”伤筋断骨，损失惨重，“新科”为迎战，也蒙受重大损失，但毕竟“新科”实力稍强对方，日子照样能过。设想假如“爱多”能够多点“无为”思想，不搞这种价格恶性竞争，与“新科”共谋发展，搞双赢，情况可能会大不一样。“为”我堂正之举，“不为”非光明正大之事
“为”我堂堂正正之举，“不为”非光明正大之事，这实际是道德问题。
“君子爱财，取之有道”。“取利凭信”，要正大光明，不做蝇营狗苟之事。蝇营狗苟，不光彩，也缺德，如此做，也提心吊胆，生怕机关败露，东窗事发，暴露了，声名狼藉，甚至寿命不保。胡作非为可能骗人一时，但骗不了长久。
南京冠生园食品公司是一家老字号企业，知名度极高，但在2000年生产月饼时，竟用上年的剩余产品做馅，如此不道德行为遭人唾弃，最终倒闭。
我国有著名的“巨人”集团，1995年，“巨人”集束式投放市场13种保健品，其中一种叫“巨人吃饭香”，帮儿童吃饭开胃的，集团在宣传该商品时，竟攻击起杭州“娃哈哈”企业来，说“娃哈哈”生产的儿童营养液含激素，儿童食之会促使儿童早熟，会产生很多现代病等。这种无中生有的攻击，导致“娃哈哈”在1995年销售额下降近5000万元，造成直接经济损失6700万元，“娃哈哈”理所当然地奋起反击，上告法院，1996年庭外调解，“巨人”向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元，并公开向“娃哈哈”道歉。
关于“不竞争”，主要是表现在产品方面。在价格策略方面，确定销售策略方面，市场选择方面，广告宣传方面等也要注意“不竞争”。如确定销售策略方面，就要避免与有实力的对手抢地盘，又如市场建立方面，就要避开在险恶地区中作竞争。
