(三)重要启示与借鉴
通过对国外家族企业尤其是日本和美国的家族企业进行分析之后，可总结出以下几点重要启示：
1.确立明晰的选择标准和选择程序，有利于降低选择成本
中国大部分家族企业企业主(或者主要投资人)是经理人选择的主体，由于受企业主的个人素质、见识、偏好以及信息的限制，就有可能提高经理人选择、培训以及风险等方面的成本。而美国、日本企业在选择经理人的时候都有明确的选择标准，使选择范围明朗化，这样做不仅可以将符合选择标准的经理人选择出来，更重要的是由于选择标准的合理确定，可以降低职业经理人的识别成本，从而降低选择成本。同时，不管是美国还是日本，其经理人选择程序都是公开透明的。在公开透明的选择程序之下，关于经理人才能的信息不对称程度降低，降低了职业经理人才能的识别成本，从而降低了职业经理人的选择成本。公开而透明的选择程序实际上是信号机制利用职业经理人市场筛选具有不对称信息性质的职业经理人才能的过程，选择程序越规范、越市场化，相对来说职业经理人的选择成本就越低。因此，对中国家族企业来说，在选择职业经理人时既要有明确的选择标准，也要有规范的选择程序，决不能搞暗箱操作。
2.选择途径必须立足于家族企业所处的特定的生命周期阶段
家族企业所处的生命周期阶段上的差异在很大程度上影响了经理人选择的方式。脱离具体的发展阶段是很难客观地对家族企业的发展进行分析的。在家族企业生命周期的前期、中期甚至中后期，管理权力代际传接(家族内部继承)是一个主要的经理人选择模式。而家族企业完全由非家族成员控制的情况一般都出现在家族企业迈入成熟期之后，同时也有相当一部分家族企业在家族成员控制中已进入衰退期甚至死亡期，并以此为转折点进入由非家族成员控制的新阶段。
3.要区别不同情况，选择职业化管理的模式
如对于社会信任度偏低的群体而言，管理者的选择应趋向于呈现家族内向性。信任在家族企业权力传接模式的形成中扮演着十分重要的角色。一般来说，处于高信任文化的企业更能够接受外向型的权力传接方式，而处于低信任文化的企业在权力传接问题上则更多地呈现出家族内向性。而中国社会以亲情熟识为基础的道义信用明显在积累程度上超过法制型的社会信任资本，这种对于家族内、外两种截然不同的信任度将成为权力代际传接的重要原因。对于已经引入职业经理人的家族企业而言，要保障家族企业所有者的权益，则必须在物质激励之外营造家族主义的浓厚氛围。目前中国家族企业虽然存在两权完全分离的个案，但一旦职业经理人拥有了对家族企业主要的控制权，不排除其发生短期行为的可能性。因此，日本在这方面的经验值得借鉴：营造企业家族主义的氛围，能够将“家”的概念扩展至整个企业，从而将非家族成员成功地纳入“以企业为家”的理念中。如果选择家族内部的成员，那么系统地规划实施传接过程、全方位地考察与培养继承人以及继承人新权威的建立都将是极为关键的问题。
4.现代企业制度既存在共性，但也具有各自不同的特征
比如在日本家族企业演化中，出现了一些带有浓厚传统色彩的制度，如终身雇佣制、年功序列制等，形成了有别于美国现代企业的另一种模式。可见，在现代企业制度的建立过程中，要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史、文化传统习惯等非正式制度的约束作用。没有哪个企业不想做大，对于处于创业阶段的家族企业来说，家族管理体制利大于弊，在这一阶段家族管理的灵活性和效率更适合其发展；而企业规模扩大转变为公司制的企业之后，家族企业在继承家族创业阶段的优势的同时，一定要进行创新，克服其在发展过程中的弊端。
对于中国家族企业目前而言，自身发展的阶段、社会信任资本的严重匮乏、不成熟的经理人市场以及强大的家族力量都决定了职业经理人选择模式内强外弱的特征。因此，权力在家族内部的代际传接方式将成为现阶段中国家族企业权力传接的首要选择。
三、中国家族企业实施职业化管理的现实问题
(一)中国家族企业职业化管理的发展现状分析
到目前为止，中国家族企业引入职业化管理大体经历了两个阶段：
1.20世纪70年代末至80年代初：中国家族企业职业化管理萌动阶段
这一时期，我国处于经济体制剧烈变革的时期。首先，家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种各样的变通做法，这种政策博弈现象的普遍存在，使得家族企业主必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状引致政府管制。其次，基于中国特定的文化环境，家族企业主与职业经理人之间的信任关系难以在短期内建立，以血缘、亲缘、地缘等关系为基础组织家族企业比较容易解决合作中的信任和忠诚问题，有利于创业时期家族企业的高效率管理。在这一时期，家族企业仅聘请外人担任诸如生产、技术、质量等较具体、易监督岗位的管理职务，这可以说是家族企业职业化管理的萌芽期。
2.20世纪90年代中期至今：中国家族企业职业化管理引入期
随着市场经济体制的建立，市场规则和秩序的重建和竞争的加剧，一些发展到一定规模的家族企业面临着二次创业的问题。在二次创业中要解决的一个关键问题就是必须突破家族主义困境，吸纳整合社会管理资源。随着家族企业规模的扩大，组织复杂性的提高，家族内可以信赖的有才能的人从质上和量上都满足不了其进一步发展的要求。突破人力资源的瓶颈，引进外部专业人才(职业经理)担任高层职务是一种必然的选择。可以说，我国民营经济的发展催生了我国的职业经理人，而工商管理教育的发展又造就了初具规模的职业经理人队伍。
由于我国家族企业、职业经理人产生发展的历史很短，又受到传统文化中“家”观念的影响，再加上我国特殊的经济体制环境，中国家族企业职业经理的发展面临着有别于西方的新课题。从总体上来看，目前我国家族企业实施职业化管理呈现如下现状：
1.大多数家族企业对引入职业经理人认可度较低
据2001年中国职业经理人培训年会的调查显示：从北京、上海、广州、沈阳、成都五个城市的抽样调查结果分析，资本的所有者对本企业现有经理人表示“非常满意”的仅为15%，表示“基本满意”的为34%，表示“不满意”的为33%，不做评价的为18%。在职的职业经理们，在被问及“您对自己的未来有信心吗？”时，只有13%的人回答“很有信心”，26%的人回答“有信心”，而25%的人回答“不太自信”，16%的人回答“不自信”。
2001年“东亚经贸论坛”期间，在对与会的1000余名职业经理人进行的调查中，在被问及“你对自己企业的信任程度”时，只有5%的被调查者回答“非常信任”，24%的被调查者回答“基本信任”，37%的被调查者回答“说不清楚”，27%的被调查者回答“不太信任”，7%的被调查者回答“非常不信任”。在针对600余名企业家进行的调查中，在被问及“你对自己企业的职业经理人的信任程度”时，得到回答竟与职业经理人极为相似：7%的被调查者回答“非常信任”，21%的被调查者回答“基本信任”，39%的被调查者回答“说不清楚”，28%的被调查者回答“不太信任”，5%的被调查者回答“非常不信任”。这样的结果表明，现阶段职业经理与企业的有效合作困难重重，家族企业与职业经理人之间存在满意度危机与信任危机。
2.实施职业化管理的家族企业占家族企业总量比例不高
有关问卷表明，有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展；有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业的经营。也就是说，大部分企业主开始意识到引进职业经理人的必要性，也开始从社会上招聘一些职业经理进入企业管理层。但事实上，实施职业化管理的家族企业占家族企业总量比例并不高。2002年4~7月，“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业，对其2001年底的情况进行了调查。调查结果表明，到2001年底，被调查的近70%的私营企业采用有限责任公司的组织形式，表明大部分私营企业的家族制管理的变革已经开始，然而，企业业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍达到76.7%，说明大部分私营企业仍然是家族企业，由业主兼任总经理或厂长的企业数占全部企业总数的比例仍高达96%，这就反映了家族制管理仍是目前私营企业最主要的管理模式，真正引入职业经理人管理的家族企业还是少数。
3.大部分已经实施家族企业职业化管理的家族企业很不规范
虽然有些家族企业引进了职业管理人，但大部分管理都还很不规范。现实中的家族企业仍然是“山寨式”的管理，谁是老大谁说了算，决策中表现出很强的随意性和个人色彩。企业家由于在创业期的特殊条件下轻易获得成功，往往自信心极度膨胀，在许多重大问题上依然凭借经验做出决策，决策的随意性很强，且决策受情绪和家族的影响较大。企业虽成立了董事会，却形同虚设，决策时企业家们并不需要他们集思广益。一些家族企业业主对职业经理人不能真正的放权。虽然引入了CEO，但CEO在经营管理过程中并没有获得真正的作为CEO应该拥有的权利。比如经营资金的使用权、人事任免权等一般都控制在家族企业主手里，CEO在整合内部资源和经营的灵活性上受到严重制约，经营管理相互掣肘，难以建立科学、高效的经营决策机制，导致很多职业经理人有才不能施，企业的职业化管理没能达到其应有的效果。
有调查显示：1995年中国家族企业设置董事会的比例仅为15.8%，2002年虽大幅提高到47.5%，但是该比例仍偏低。2002年我国家族企业设置监事会的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。与此同时董事会在家族企业治理结构中的核心作用也没有得到发挥，家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。
虽然显示董事会发挥的作用在四次调研中是逐步加强的，不管是在重大决策还是一般管理决定中，由董事会做出决定的比例在逐渐上升，但其比例仍远远低于由主要投资人做出的决定。与发达国家相比，我国家族企业还存在一定的差距，职业化管理还很不规范。
(二)中国家族企业职业化管理存在的主要问题
中国家族企业引入职业化管理的历史不长，从一些已经实行职业化管理的家族企业来看，存在着这样一些问题：
1.职业经理人难以融入家族企业
传统的中国人一向注重家族，素有“非我族类，其心必异”的偏见，“我群意识”非常强烈，对群(圈)内的人一切好说，而对群(圈)外的人则盲目排斥。所以一般来说，家族企业内的重要岗位都由本家族的人来控制，任人唯亲形成企业内部的“家天下”。在这样一种环境下，家族成员有居高临下的优越感和根深蒂固的排斥观念，需要职业经理人，也排挤职业经理人。已有职业经理人的家族企业，往往怕放权会失去控制，敏感授权后的风险成本，在幕后操纵、插手和干涉大小事务。家族成员不遵循制度，越级指挥，甚至带头动摇职业经理人的权威，凌驾于管理制度之上。职业经理人名义上被委以重任，但实际有名无实，有职无权，成了被推上前台的摆设。职业经理人的决策需暗中征得家族成员的同意和批准，弱化了管理能力，滋生了不满情绪，加大了离心力。雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，使职业经理人难以融入家族企业，加剧了双方的排斥感。
2.委托代理的成本加大
在家族企业中，创业者追求的目标是多元的，首先是家族的中兴和繁荣，其次是个人的收益最大化和企业的长远发展等，而职业经理人追求的目标却是个人利益最大化，这既包括个人的货币收益，也包括职业经理人的在职消费、控制企业资本、取得一定的成就感等非货币收益。当家族企业内部的治理机制不够健全时，职业经理人自然会把自己的利益同家族企业的价值取向进行博弈；之后，当发现市场条件和法律的缺陷，导致因追求个人利益而损害企业收益的惩罚成本既不会小于经理人背叛的内部成本与外部收入之和，甚至连经理人背叛的内部成本也无法索回，此时职业经理人的理性选择自然就是背叛。这样由于职业经理人与家族企业主目标不一致，从而导致作为非家族成员的职业经理人在进行决策时，往往会通过损害企业的利益来提高自身的收益，或者对于一些自身能够做出的对企业有利的决策采取了不作为，从而在家族资本与社会人力资本融合的过程中就产生了道德风险和逆向选择，也就是委托代理成本问题。
