4.明确的职责边界与制度化、程序化的决策控制体系
尽管授权、分权体系和多层级组织结构的形成是企业规模扩张的必然结果，却并不必然导致管理效率的提高。要提高企业的管理效率需要满足三个基本条件：①必须确保行使经营权力的人拥有足够的专业化素质，包括专业技能、敬业精神和职业道德，即拥有一支职业经理队伍；②必须有一个明确的职责边界，避免权力交叉、责任不清、奖惩不明，使职业经理们对自己的职责、权力和利益有一个清晰的认识，从而引导其行为；③必须有一套制度化、程序化的决策、控制体系，从而对职业经理们形成合理的权利制衡，修正其行为。企业要实现可持续发展，就必须制定明确的岗位职责，建立一定的作业标准和作业流程，执行严格的规章制度，以“法治”来替代“人治”。
(二)国外家族企业职业化管理中选择职业经理人的异同
西方发达国家进行管理革命较早，所有权与经营权的较早分离也使得职业经理人阶层大量产生。国外家族企业实行职业化管理虽然各有不同，但是在选择职业经理人问题上具有许多相同点：
1.重视素质要求
国外家族企业对于经营者的选择高度重视，选择过程长期而谨慎，要通盘考虑很多因素，如企业发展的需要，经营环境，继任者资历、能力、人际关系、工作业绩等。不管是从内部还是从外部选择的职业经理人，一般都要求具备以下几方面的素质：创新意识强、风险偏好强、坚定的自理能力和敏锐的金融头脑、神圣的代理使命感和鲜明的法制观念。
2.注重内部选拔
西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看其重要岗位是否都是通过内部提拔，而不是外部引进。从企业内部选择经营管理者，兼顾了员工个人发展与企业业务发展，有利于企业文化的延续，更在生产一线造就了一个人才库。
3.重视培训培养
家族企业对经理人不管是内招还是外聘的都非常重视专业培训。美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。很多着名的家族企业非常重视对接班人的培养，或者从重点大学招聘优秀应届毕业生，经过定点式、指导式、有计划、有目的的培养，三五年后使他们成长为公司的栋梁；或者把培养目光从现成人才(大学毕业生)转移到人才苗子(中学生)；或者从家族成员中挑选有潜力和才能的人让其接受高等教育，学习企业管理。
4.注重职业要求
虽然各个具体的家族企业对经理人有不同的要求，但是，经理人都必须具备经营管理能力、沟通协调能力、现代经营理念、国际视野、虔诚的工作态度等。
5.重视理性选择
重视理性选择是很多国外家族企业能够保持基业常青的一个很重要的原因。经济学家认为，家族企业由家族成员自身还是代理人来经营公司无关紧要，重要的是他们都是为了一个共同目标，这就是追求利润最大化。也就是从企业发展最稀缺的资源角度选择经理人。虽然有很多家族企业从家族内部挑选经理人，但是，这些被选人员一般都是有能力之人，而不是泛泛之辈。
6.重视中介服务
猎头公司一般是针对用人单位需要的职位，进行准确的分析定位后进行搜索，首先在自建的人才库里寻找，如果要寻找的对象是公司人才库没有的，最通常的做法是瞄准那些在任的、性质相类似公司相同岗位上业绩突出的人，与其进行接触、交流。在发达国家，猎头公司已经成为企业家市场不可缺少的中介服务机构。
7.重视激励作用
国外市场经济发达的国家如欧美国家，他们有着发达的劳动力市场和职业经理人市场，企业需要的人才都能够在市场上找到。职业经理的流动性大，不满意就跳槽，因此经理与企业之间是短期的契约关系。为留住人才，让具有经营管理才能的人才为企业努力工作，必须采用较高的物质激励措施，比如年薪制、奖金加股票期权等。职业经理人以前的经历是显示其能力的重要信号，以前的公司业绩好有利于增强其和公司的谈判能力，所以职业经理注重自己的声誉。日本经理人的收入虽然与美国无法相比，但是却能激励经理努力工作，原因就在于日本对经理的精神激励作用大。一个经理因不努力工作或背叛了企业而被解雇后，他就很难再找到工作。这样声誉机制就起到很强的激励作用。
经理人选择机制是家族企业职业化管理中一项极为重要的机制。美国和日本是发达国家家族企业中实行职业化管理具有代表性的国家。美国是自由市场经济，日本经济是政府主导型的市场经济，其职业经理人的选择机制也有着截然不同的风格，他们在选择职业经理人方面有着如下一些不同点：
1.选择主体不同
美国家族企业普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。因此，经理人的选择主体是董事会及其分支机构。美国经理人选择主体有明确的选择权力和责任，而且选择激励程度高。这样，选择主体的选择行为准确，从而能够保证选择出优秀的职业经理人。
在日本，股东大会出现了形式化的倾向，在股东大会上，大股东一般原样通过企业提出的方案，或是交出委任状，或是通过书面投票的方式选出世袭的董事，因为现代日本企业集团的一个重要特点就是法人相互持股，企业之间存在着双向的控制与制约关系。所以，由于法人大股东原样通过公司的议案，导致了世袭经营者的诞生。前任社长(日本企业的社长相当于我国企业的总经理，会长相当于董事长)指定任命后任社长，股东大会自动服从，已经成了一种习俗，这是由于股东大会形式化而产生的结果。所以，日本家族企业的经营者实际上是由上一任选择，是一种很典型的世袭制。
2.选择标准不同
美国和日本的企业在选择职业经理人时都有明确的选择标准，而且这些标准在实践中可操作性很强，其中包括发展的需要，经营环境变化的需要，继任者资历、能力、人际关系、工作业绩等，但两国又各有侧重。
日本企业追求的目标是长期发展，所以在经理人选择标准中，除了素质标准外，还必须具备一定的资历、能力和职业标准。日本的职业经理人都是经历了企业中各种管理岗位的轮换，通过螺旋式的晋升提拔上来的，而且这种资历标准是日本职业经理人选择标准中最突出的一个标准。其能力标准包括统帅力、预见力、协调配合能力、培育部下的能力以及全局观和创新能力等，职业标准包括学历、经历、现代经营观念、国际视野以及工作态度等。
美国企业追求的目标是短期利润最大化，因此对经理人的选择比较注重的是业绩标准，不注重资历标准，不搞论资排辈。由于美国企业的职业分工详细，美国的员工都要经历详细的职务分析，包括对具体职务的工作要求、责任程度、工作环境、技术要求、员工的文化水准、教育程度、工作经验等进行详细的研究和描述。因此，美国的职业经理人在获得职位以前，经历了无数次职务分析的筛选，大大降低了经理人的选择成本。
3.选择范围不同
美国具有发达的外部职业经理人市场，选择范围非常宽广，这是因为美国的企业可以通过朋友推荐、报纸广告、校园招聘、职业介绍等手段选择出最合适的职业经理人；美国的任意就业政策规定，雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员可以因为不同的原因被雇或者离开雇主，这个政策促进了职业经理人市场的竞争，扩大了职业经理人选择的范围；美国的教育与市场紧密结合对经营管理人才的强化培训工作增加了经理人资源的数量，扩大了选择范围。因此，美国的职业经理人选择范围很广，不受地区、部门、资历和身份等的限制。与美国倚重从外部经理市场选聘经营者不同，日本企业除非内部经营人才不足，万不得已才从企业外部选择经营者，而主要是从企业内部通过长期慎重地培养、筛选、淘汰来选拔经营者，同美国形成鲜明的对比。日本企业通过各种人力资本管理政策增加潜在经营者数量。日本稳定的就业政策可以使经营性人力资本长期稳定地保留在企业内部，对其进行全方位和系统的培训，从而增加经营管理人才资源的数量，扩大选择范围。日本经理人的选择也受到资历的限制，但是这并不影响选择范围。日本企业的潜在经理人一般都要经过各个岗位的工作轮换，得到螺旋式的晋升，最终才有可能提拔到经理人的岗位，在企业内部培养出来的通用型人才具有高度的企业专用性，一般不会转到其他企业去，因为这样会失去企业专用性人力资本，给自己带来不利。当然，这种企业专用性的获得必须以日本的稳定就业政策为前提。
4.选择途径不同
美国家族企业的专业化管理趋势十分明显，但是这种趋势往往不会出现在创业者的权力交接中。在创业初期乃至第二、三代中，大多数家族企业将所有权与经营权完全控制于家族成员内部，因此经营管理者便是家族企业的创立者及与血缘关系极为密切的家族成员。当企业发展到一定程度，尤其是进入其生命周期的中后阶段时，大量的美国家族通过控股形式成为企业第一大股东从而拥有控制权，而对于企业的经营管理权，则有相当部分转移到了非家族成员——职业经理人手中。不过有一点需要注意的是：除非出现家族外部力量通过资本市场运作掌握企业核心所有权从而使企业领导者“从天而降”，否则相当一部分美国家族企业在其排除家族成员成为经营管理权的继承人之后，都会优先考虑企业内的资深员工成为经营管理者。
日本企业最早也是家族企业，但到了20世纪30年代，日本的财阀企业即日本工业的巨型家族企业已不再依赖家族成员管理企业。二战之后，日本财阀企业崩溃，企业进入制度化阶段，成为专业化管理的基层组织。但是经营管理权力的传承已经不再局限于创业家族成员，即使还有一部分家族企业仍然在家族成员的直接控制中，但是，在考虑下一任人选时，更多考虑的也并非家族内成员，而是家族外、企业内部的人力资本。
5.选择程序不同
日本家族企业经营者选择工作谨慎而长期，选择程序公开而透明，不同选择方式有不同的选择程序。指定型选择方式通常是由现任社长在企业内部经营阶层中指定一人为接班人，此人拥有完整的资历，在产业界具有良好的人际关系，通过培养和锻炼指定人选，在适当时候完成经营决策权的交接。竞争型选择方式就是事先将潜在社长锁定2~3个人选，然后仔细考察这几个人各方面工作业绩、能力、人际关系，最后由现任社长做出抉择。破格型选择方式就是通过对一些资历较浅的潜在社长的考察，将那些有胆识、有魄力且有潜力的人直接提拔到社长职位。外揽型选择方式是当企业内部储备人才不够时，从企业外部选择，而选择对象通常是政府部门退休官员或者关系银行的专业人才，这种选择程序在万不得已的时候才被日本企业采用。
美国家族企业董事会作为职业经理人选择主体，在具体选择过程中，一般都会按照确定聘任条件、发布招聘或竞选公告、董事会集体考察等程序优胜劣汰、公开公平地选择职业经理人。即使出现政府更换，美国企业职业经理人的选择也不会受到直接影响。
6.选择激励不同
当选择在家族内部进行时，家族企业特有的高忠诚度便会在一定程度上降低激励成本。但有一点是必须注意到的：产权明晰。这将成为激励家族成员行为的重要制度保证。尽管在理论上我们认为家族成员比非家族成员更能够产生对家族企业的归属感与忠诚感，但家族内部的利益冲突也是不可忽视的影响因素。在美国家族企业中，不论权力如何转移，产权明晰这一特点始终是不变的。家族成员在经济上的关系十分清楚，并且强调个性的自我实现，带来了他们在家族企业工作的正常心态，较少因为血缘关系而使管理受到影响。应该说，在美国这样一个“家”文化气息并不十分浓郁的国度，家族企业的繁荣更多依靠的是产权与制度上的清晰化，而非通常意义上的血缘关系。当选择涉及非家族成员的时候，通常而言激励成本是较高的。除了一般采用的薪酬以及股权激励外，在美国家族企业中，对于非家族成员授予权力时的激励还包括了一系列非物质层面的内容，如成就感、使命感等等，而这些是与美国文化的特质紧密联系的。
在日本的家族企业中，家族、家庭、企业无论在人们的观念上，还是在实际的实践中，都是高度的融为一体的。而这种鲜明的“家族主义”也同时成为对非家族经营者思想上的重要激励因素，以企业为家、以企业为命运共同体的观念突破了家族的界限而被广为接受。此外，合理的利益结构也成为重要的激励因素。高工资、高奖金、高交际费、高退休金以及高社会地位，共同构成了日本家族企业经营者的利益结构。这两个方面共同作用，成就了日本家族企业经营者相对较高的忠诚度。
