治国安郭，立功着事，必须依靠智力，依靠人才，所以，识才选贤便成了“人主的第一要务”。能否尊重知识，尊重人才，选用好的干才，是衡量领导者能力的重要标志。“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”
孟子
“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”
陆九渊
把贤人当成好伙伴
刘邦重才而得天下
得贤者安，失贤则乱。贤才之于治国，犹良医之于危病。唐代陈子昂有言：“天下之政，非贤不理；天下之业，非贤不成。”由于贤才品德高尚、才华卓越，在治国安民上，他们往往表现出超乎常人的能力与才干。因此。历代英明的统治者都把举用贤才列为治国之首务。
所谓：“千军易得，一将难求。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，并且深切地感到人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。
“千军易得，一将难求”，这是中国的一个识人的古语，它说明在人才不易识别的情况下，相对一般人才而言。千军易得，一将就更难求了。无论是战火弥漫的动乱时期，还是竞争激烈的现代社会，甚至是经济繁荣的太平盛世，领导作为社会阶层的一个特殊群体，其作用和地位无疑是举足轻重、不可替代的。一支军队，一个组织，一个企业，如果没有领导人才的控制和驾驭，必然是一盘散沙，缺乏战斗力，当遇到困难或敌情时，定将一触即溃。俗话说，蛇无头不行，讲的正是此理。
楚汉相争三年，笑到最后的却是刘邦。按理说，实力强大的楚军应该不会落得如此凄凉的下场，但是，事实胜于雄辩。究其原因，主要在于两人对人才的态度上：刘邦重才，不计出身，并且用之不疑，能让其充分发挥自主性，同时他没有满足于自己的长处，也不认为自己的计谋超过别人，更不以为自己有军事天才，正如他自己所说的：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良：镇守国家，安抚百姓，供给粮草，不绝粮道，我不如萧何；综连百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人，都是人中豪杰！我能够得到这三个人，这就是我所以取得天下的原因。”由于他有自知之明，能够放手让属下去独当一面各自作战，故贤能志士多归之；项羽自恃深懂兵法，又有力可拔山举鼎之勇力，认为比谋臣武将都高一筹，也就不再用他们的长处，其麾下多限于亲属或所谓的“亲信”，谋臣、骁将无法施展手脚，疑而不信，常常掣肘于左右，因此不少人愤愤离去。
在刘邦的一大批开国功臣当中，韩信、张良、陈平、英布等都是难得的人才，而这些人有的曾在项羽手下干过，有的曾是项羽的心腹猛将，甚至有的还与项羽有密切的关系，如果项羽能留住和信用他们，使之不为刘邦所用，那么历史无疑将要重新改写。
项羽统兵之初，陈平就一直跟随，因破秦有功，被任命为爵卿。过了不久，殷王叛变，项羽任平为信武君率兵讨伐，击败殷王后，项羽封他为都尉，赐金20镒。而后刘邦攻下殷，项羽大怒，扬言要杀尽镇守殷的将吏，陈平惊怕被杀，便投奔了刘邦。陈平在谈及他归汉的原因时说：“项王不能信人，而所信之人，不是项氏族人就是他妻子的亲属，虽有奇士却不能用，因此我才离开楚。听说汉王能用人故归大王。”
韩信，淮阴人，项梁率起义军渡过淮河时，他仗剑投于其麾下。项梁战败后，归项羽，项羽鄙其少时曾受胯下之辱，只给了他个郎中的官职。他数次向项羽献策，项羽不用。于是认定在项羽手下很难施振己才，因此当有人说其归附刘邦时，便毅然背楚归汉。
刘邦众多谋士当中。可以说张良与项氏的关系是最为亲密的。当年张良刺秦始皇不成藏匿于下邳时，项羽的叔父项伯杀人，曾在张良住处藏身躲避。正因为这一关系，张良与项伯、项羽素有往来，故后来刘邦能脱“鸿门宴”之险以及取得汉中，就是张良从中疏通，请求项伯帮忙的结果。张良是个“运筹帷幄，决胜千里”的人才，而当时楚军兵强马壮，势力正旺，通过项伯是有可能使之归附的，但项羽却并不争取。张良与刘邦虽说只是泛泛之交，但二人一见如故，加上刘邦对张良言听计从，十分亲任，故张良死心为刘邦献智效力。
项羽不善举贤，虽然兵多，但手下可用之人却寥寥无几，能起作用的也只不过是范增、钟离味、龙且等数人而已。范增和钟离昧，虽有安邦定国之智，项羽却疑而不用。彭城之战，刘邦兵败，被楚军追到荥阳。项羽数次断绝汉军粮道，汉军缺粮，刘邦惊恐，割荥阳以西为汉请和。项羽拟同意。范增马上劝说：“汉军将灭，今释而不取，后必悔之。”于是楚军围荥阳。形势危急，汉王用陈平计离间项羽君臣，才化解了这次灾难。项羽使者来，使人以丰美的酒食隆重接待，见了使者佯装惊愕：“我以为是亚父范增派来的，原来是项王的使者。”便将美酒佳肴撤去，换粗食。使者回告项羽，项羽疑范增与汉有私，便削其权。范增大怒：“天下事已定了，君王自为之。愿赐骸骨归去。”项羽自恃，对其也就不加挽留。范增是项羽惟一的谋士，其一走，项羽离失败也就不远了。至于龙且，虽能战，但骄傲自负。韩信率汉军击齐，齐王求救于楚。项羽派龙且率大军20万救齐，齐王广与楚军并军将与韩信战。有人献计，认为“汉兵远斗穷战，其锋不可当。可深壁高垒不与战，使人告知降汉的齐将兵‘齐王尚在，楚兵来救’，众将必叛。到时候，汉军孤立，又无粮，可不战而降之。”龙且却说：“我平生知韩信为人，容易对付。”便与韩信军夹潍水布阵。韩信乃令人在夜间拿万余囊，满盛沙，塞潍水上流，引龙且军半渡而击之，佯不胜而退走。龙且高兴地说：“我固知情胆怯。”就渡水追韩信军。韩信使人搬去沙囊，大水汹涌而到，龙且军大半不得渡，韩信军急击，龙且兵败身亡。可见龙且远非韩信对手，不是大将之才。
“夫争天下者必先争人。”纵观人才得失与国家安危的鲜活的历史画面，我们无不发出这样的感喟：对于历代统治者来说，不管其基业如何雄厚牢固，也不论其自身才华如何超群绝伦，只要他以才自恃，不重人才，那么等待他们的只会是自取灭亡。
在当今世界各国，领导者也十分注意聚敛有才之士，因为他们是领导者制定决策和实施计划的左膀右臂，否则“单枪匹马”是做不成大事的。1956年6月，李光耀出任新加坡总理，虽然他有雄才大略，但此时面对的却是一个满目疮痍、百废待兴的烂摊子，他清醒地认识到，要想有所功绩，首先必须得有一大批第一流的经济专家和其他各方面的精英人才。因此，李光耀放手干的第一件事就是广泛地招贤纳士，组建一个高智商的智囊团。
李光耀首先起用的是吴庆瑞。此人毕业于英国伦敦经济学院，是当时新加坡颇有名气的经济分析专家。对他的才华，李光耀十分欣赏，于是任命他为财政部长。后来李光耀两次遇到经济难题，都是这位得力助手帮他排忧解难的。除了吴庆瑞之外，李光耀所选拔的内阁人员中，个个都是专家里手。原国家发展部部长林金山，在助手侯永昌、郑章远的协助下，成功地解决了当时新加坡最为严重的房荒问题。对此，李光耀深有感触地说：“正是这三位身居要职的杰出人才才把几乎失败的事业化为成功！”
要成为出色的大企业家，必须对人有深刻的理解。联想集团的总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。柳传志曾将人才分为三个范畴：第一种人才属于“侠客型”，能够自己独立地完成哪怕是很难的任务：第二种人才是“将军型”，能够带领下属冲锋陷阵；第三种人才则最为难得，属于那种能够制定长远战略的“帅才”。在对人才的充分认识基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和作法。首先，他认为选人、用人应以理解和尊重为前提，这使他获得了当时屈指可数的计算机天才倪光南的加盟，从而使得刚刚起步的联想一下子就发展壮大起来。当事业进人发展阶段，他认为企业人事重点应放在对常规的“将才”、“帅才”的选拔和培养上。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担。在不同的领域多进行磨炼。通过这一策略，联想一下子就人才辈出，在联想集团的各部门中就有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。这一切也正是联想在激烈的同行业竞争中不但生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念。从而保证联想始终走在同行业的前沿。为了避免出现“人在业兴。人去业亡”的这种事业上的断层现象，柳传志认为，应该采取有效的方法来激励人才，使自己培养出来的“帅才”不愿离开。除了物质奖励外，柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊敬。这样做的结果是，使联想集团拥有了几十名能独当一面的“帅才”。
充分认识人、理解人、用好人，是联想成功的深层次的因素。现代社会，物质力量的竞争已经演化成为“人”的竞争。因此谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的精髓。他首先选中的是倪光南这样的“侠客型”人才，因为在事业的开创阶段他们能发挥举足轻重的作用。在企业步入正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养那些帅才式的人物，频繁的岗位交流，使一些年轻干部迅速成长起来，成为联想发展的栋梁人才。给别人以机会，让人有成就感。是联想能留住人才的关键。
历史经验告诉我们，人是社会的主体，一切社会活动都应该体现“以人为本”的理念。“以人为本”这一理念的核心是把人放在第一位，一切从人出发，重视人才、尊重人才，最大限度地发挥人的潜能。一个企业领导者的成功之处，在现象上可能表现为他所领导的企业获得的经济效益，而深层的本质则在于人才谋略的成功上。韩国著名企业“三星”集团公司在开创之初就确立了“人才第一”的理念，其董事李秉哲就把自己的领导职权定位在人事制度的制定上。美国钢铁大王卡耐基曾说过这样一段意味深长的话：“你可以把我的资金、厂房、设备全拿走，只要人不动，十年后还是世界第一。”
然而在实际工作中，一些领导者往往目光短浅，只热衷于引进资金、设备，却忽略引进人才。在他们的概念中，产品的价值比人才的价值更重要。尤其是企业创办之初，一些领导者首先想到的不是人才，而是资金、物业，花大力气跑资金、跑贷款、跑厂房、跑设备等，惟独没想到去跑人才。等到他把硬件设施都搞齐了，但是没有好的人才去管理，去开发，没多长时间，好端端的企业就给弄倒了。这些深刻的教训，我们不得不引以为戒。
“得人才者得天下，失人才者失天下”，这一道理，已成为各国的共识。作为企业领导，不仅要了解产品市场的情况，更要了解“人才市场”的情况，及时收集人才信息。同时还要学会寻找人才，挖掘人才，要有重点、多渠道、多层次、多形式地引进人才。要调动各方面的积极性，广开门路，尽纳天下之士。
不可否认，人才是企业运行过程中最关键的资源，但是这种资源是具有流动性的，正是这种流动性给企业带来了两方面的好处：一方面可以使企业人力资源更新换代（这是活跃的生命力的重要标志）；另一方面可以给企业带来新的知识和信息，为企业运作输送新鲜的血液。所以，企业要重视人才，但不可以过分依赖极个别人，而是要把这些人的知识“收藏”好，通过建立贮存知识的信息数据库，把企业的知识平台搭建好。
睁大眼睛看准人
赵王察人不慎满盘皆输
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。这是《孙子兵法》开篇中的第一句话，其中指出了领导的第一要务就是要察人选将。一般来说，察人都存在一个由浅入深的渐进过程：首先是描述阶段。即通过第一次接触，对其外貌特征、兴趣爱好、文化层次以及工作情况等等有一个初步的概念；其次是预测阶段，即通过进一步的交流，对其思想感情、思维特征、性格特点以及为人处事的态度等等有一个大致的认识，这一阶段不仅能较准确地描述一个人，还能大体上预测出这个人品质与才能的优劣；最后是解释阶段。即随着交往的深入，对其生活经历、性格成因、行为动机以及心理基础等等的了解和认识。这一阶段，不但可以看出一个人的优劣，而且还能解释其行为的动机以及性格形成的成因。由此可见，察人必须正确掌握观察的深度，尤其是对一个未知的人，更不可盲目结论，而应该从若干方面细细考察，才能准确的了解。否则，选将有误或者识人不慎就会给整个事业带来不可估量的损失，历史上“小人误事，小人误国”这样的惨剧并不鲜见。
