我在22岁那年开设了一家讨债公司：“全国收益公司”（National RevenueCorporation）。到1974年，也就是我开业后的第一年，我面试了一位当过销售经理的汤姆.史贝斯。史贝斯的销售业绩相当惊人，到我处心积虑地想拉他到我这家小公司来，我知道这名顶尖的推销人才完全有能力身负重任。但是当时我是如此年轻，手上拥有的也只是一家小本经营的公司，因此当我们首次会面时，汤姆表现出的态度是兴趣不大。
“听我说，‘全国收益公司’有一天会成为一家大公司的，”我对他强调：“只要你现在就加入，你享有的利润将十分惊人，这是你一生仅有的机会。”汤姆似乎不为所动。
“这样好了，我们一起去做一次推销拜访，”我在绝望中说：“你可以伺机看看潜在主顾对我们提供的那种独一无二服务，有何反应？”他同意了。为了制造出不凡的印象，我浏览了我的记事本，然后说道：“让我看看，我和俄亥俄银行有约，你要不要一起去看看我是如何对一家大银行进行推销的？”“我喜欢。”他回答。
“好，你于周四早上八点半到我的办公室来，我们于九时会晤该银行的副总裁艾尔.哈特。”
在汤姆离去之后，我又思索着如何让他见证我向“俄亥俄银行”推销的事情。毕竟，这家银行是哥伦布市最大的银行，也是俄亥俄州的第二大银行。
我从来没有拉过这么大型的企业做我的客户。事实上，如果“俄亥俄银行”真成为我的客户，我手头的第二大客户就与之差别太大了。“理查德，你真是自不量力啊。”我对自己说。
对我这样一位初出茅庐的小伙子来说，能和艾尔.哈特进行会谈可真是侥幸之至。我之所以会如此幸运，全因为沃德.泰瑞的引介。我是在一次社交场合认识泰瑞的，他正是“俄亥俄银行”的资深主管。我向他提及过我的公司，并且向他询问过我应该拜会他们公司的哪位主管以进行推销。“艾尔.哈特就是你应该见的人。”他告诉我说。
“你不介意我提到你的名字吧？”我问。
“没问题。”泰瑞说。
我老早就知道，如果要与这家银行做成生意，艾尔.哈特将是我要会见的关键人物。有人告诉我，要向哈特推销，犹如登天般困难，他通常询问的第一个问题便是：谁介绍你来的？由于我的公司才成立不久，我实在没有任何大些的客户可以提出来以让他印象深刻。虽然我在这一行有一些经验，但是这些都是在受雇其他公司时的经历。
当我打电话给哈特时，我已经准备好了如何回答他的第一个问题。所以在他还未发问之前，我便抢先说道：“是华德.泰瑞请我打电话给你的。”这句话的效果极大，它让我得以在电话中与他约定会面时间，并十分容易地开启了我们之间的谈话。之后哈特又问了一些无关痛痒的问题，最后我们终于敲定会晤的时间。虽然叩门的举动轻易地达成了，但我知道真正艰巨的一战还在后头，那就是面对面会谈的时候。
当面谈的日子逐渐逼近时，我也开始感受到了一种无形的巨大压力，因为我知道所有的成败将全系于这次拜访。首先，我要聘请史贝斯当我的销售经理；第二，“俄亥俄银行”旗下共拥有42家附属银行，如果我成功地拉到了哈特，那么我等于敲开了这些附属银行的大门。此外，如果我告诉其他小银行“俄亥俄银行”是我的主顾的话，我的生意岂不蒸蒸日上。“耶俄亥俄银行’会具有深远的影响力。”我如此想着。我知道，我只要说它是我的客户，其他公司必然会对“全国收益公司”刮目相看且信心大增。总之，这次的推销拜会对我来说实在太重要了。当周四早上终于到来时，那股沉重的压力几乎压的我喘不过气来，我知道我得好好表现才行。
我和汤姆在约定的时间10分钟之前便抵达了这家银行，九点钟一到，我俩便被带入哈特的办公室。
哈特和另外3名银行主管坐在一张小型会议桌旁。从汤姆脸上的表情，我知道他对我的本事感到赞赏不已，因为我竟然请到了4名银行主管听我作销售说明。我是从以往的经验中学得如何探寻门路的，在这点上我要比他高明——这场VIP盛会便是拜华德.泰瑞之名所赐。
虽然这批银行主管显得谦恭有礼，哈特却绝对没有伸开双臂欢迎我与他们做生意的意思。在经过简短的介绍之后，哈特大声对我说道：“我现在手头的讨债与开账单服务公司已经超出了我的需要，有许多这样的公司都在排队等着要拿下我这笔生意，他们已经花了好多年的时间向我推销，而且所有的公司都告诉我他们公司的服务是最好的。那么你的公司又有何特别之处呢？”
在接下来的45分钟，我便不断地说明我们提供服务的品质，以及是何种管理方式。我指出，哈特通常要向一家讨债公司支付33%的费用，也就是说，讨债公司要从他们追讨的那笔钱里扣下一定的百分比作为酬劳，而我的公司却不采取这样的收费制度，我们对追讨的每一笔都有固定的收费标准。
简单而言，即使我们提供的是价廉物美的服务，也不足以说服哈特让我们取代现在为他服务的讨债公司。
这次会谈同时也提到“俄亥俄银行”如何将它10%的讨债业务转交给外面的讨债公司去做，而剩下的90%讨债业务则在该银行的另一栋大型建筑进行，也就是由该银行的员工负责。当我得知这一信息后，便马上见风转舵，将焦点集中在该银行进行这种内部作业所要耗费的金钱与人力上。我不再将自己放在与其他讨债公司相互竞争的位置上，我反而转向评估这家银行应该施行资源外购的可能性。我于是将该银行通过内部操作讨债业务所耗费的金钱，与使用我们公司服务的费用进行了比较。结果显示，不仅我们收取的费用比起银行自行作业还要低廉，同时我们还能提供第三方的监督。只要是熟知讨债行业的人都清楚（当然哈特也明白），第三方收取的费用总是比讨债公司的还高。
当我感到我已吸引他的注意力时，便开始为他作考量与算计了。我不再大力夸赞我们的服务有多好，反而询问他数十个相关公司的需求问题。我记得我父亲曾告诫过我，在推销时要专注聆听：“儿子，上帝给你两只耳朵、一张嘴巴，”他说：“这表示你要听的比你要说的多上一倍。”我全副精力地倾听着，并了解到哈特目前最棘手的问题之一是，这家银行已膨胀到一个应引起警戒的程度。很明显，在不久的将来，这家银行将容纳不下它如此膨胀的工作人员。还有一个更糟的问题是，这家银行在工作量巅峰时期，必须增加20%的临时雇员，在用了3个月之后，再将他们解雇。
于是，我便针对征募、聘用、训练与解雇人员等方面大做文章。我向他表明“资源外购”不仅能做出较好的成绩，同时花费也较银行本身自己运转要低廉。事实上，我提供给他的服务是所谓的“遥控的机构管理”（remote facilities management），意味着我们可在他处运转这家银行的业务。此外，我又将“全国收益公司”定位为“非可乐”（uncola）公司。我们不会像饮料公司为争夺可乐市场，和其他的“可乐”公司发生正面冲突，来火拼这个10%的讨债业务。我们不会为了瓜分这一丁点的利润而争个你死我活。
我向他提供的这项解决内部讨债业务问题的方式，令他感到十分满意，于是哈特同意交给我们1000名存款平均为3000美元的客户做一下尝试。
有了这样的结果，我全身飘飘然，像是踩在云端一样。对当时我们那么一家小公司来说，一次300万美元的业务已是有史以来最大的一宗了。
由于我们有了这样的结果，该银行的延伸部门，因此转交到我们手上的客户比我们过去一般收受的顾客要来得新（即尚未经过其他讨债公司的手）。
结果，我们的收益超出了原先的预期，同时业绩也比这家银行内部的运转要出色许多。这意味着，我们有能力胜过银行本身的讨债运作，而且收费要比之低廉许多。
我们终于获得了这家银行的一纸合约，数目要比其他所有讨债公司收受的总和还要多。最后，我们独得了这家银行内部讨债业务的20%。
这次交易引发了数项积极的成果。首先是使汤姆.史贝斯加入到我的公司里来了，他后来在我公司担任副总裁长达15年之久。他的两个儿子后来也成为我们公司的一分子，今天他们都是“全国收益公司”的副总裁了。小汤姆.史贝斯是西岸的副总裁，林达赛.史贝斯则是东岸的副总裁。另一方面，我对艾尔.哈特所做的那场推销说明，使我的公司不只签下了“俄亥俄银行”，而且在接下来的几个月内，我们更签下了它手下42家附属银行中的41家作为我们的客户，而这41家分别都是独立运作的银行。当我们对俄亥俄州境内的所有商家提及“俄亥俄银行”是我们的客户时，我们公司得多雇请10名销售代表来处理这些新的潜在主顾了。
有了为“俄亥俄银行”美妙的服务经验之后，我们开始将触角伸向全美50州的银行。今天，全美10大银行中已有9家银行是我们的顾客了。
理查德.舒尔兹的随机应变与创新手法，让一个原本十分艰难的生意手到擒来。藉着与这家银行要员的会谈，他得以明白该银行存在内部讨债业务问题。在获知这一事实后，舒尔兹便立即见风转舵。他舍弃了众多竞争者与“俄亥俄银行”做生意时的推销态度，而是推陈出新地向该银行表明他的公司如何能解决该银行所面临的困境。这种手法取得的成果，比利用传统方式做生意所获取的利润要高出许多倍。当“全国收益公司”首次与“俄亥俄银行”达成交易时，它在俄亥俄州哥伦布市的办公室里才只有20名员工。今天，这家公司在全美已拥有32间办公室，雇请的职员超过1200人。就像舒尔兹解释的那样：“我们公司就是从那笔与耶俄亥俄银行’的交易开始出名的。”
