有关人员看了投诉后，审阅了以上三类人员的工作说明书后发现：操作工有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及清扫地板；服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；清杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题
1.对于服务工的投诉，你认为该如何加以解决？
2.如何防止类似意见分歧的重复发生？
3.你认为该公司在管理上有何需改进之处？
组织力量的整合
11.1 组织力量整合的基础
在组织运行过程中，为了使组织的各种资源和各组成部分能够协调有效地组成有机的整体，统一着力于组织的目标和任务，就必须对组织力量进行整合。
11.1.1 管理幅度与管理层次相适应
一个组织究竟应设有多少级的管理层次才比较合理，这需要考虑组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
任何组织在进行结构设计时都必须考虑每个主管人员所直接指挥与监控的下属数量。管理幅度的大小受到管理者本身的素质及被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响。每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次。
管理幅度的影响因素主要有：
1.工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上符合组织的要求去解决，从而减少向上司的请示。这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
2.工作内容和性质
（1）主管人员的工作主要在于决策和用人，但处在管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管人员用于指导和协调下属的时间就越少。所以，越是接近组织高层的主管人员，其决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小。
（2）下属工作的相似性。同一主管领导下的下属人员，如果所从事工作的内容和性质相近，则对每个人工作的指导和建议大体相同。在这种情况下，主管人员就可指挥和监督更多的下属人员。
（3）计划的完善程度。任何工作都需要在计划的指导下进行。由下属执行的计划如果制定得非常详尽周到，下属对计划的目的和要求有十分清楚的了解，那么，需要主管人员亲自指导的情形就会减少。反之，如果下属要执行的计划本身制订得并不完善，或者需要下属做进一步的分解，那么主管对下属指导、解释的工作量就要增加，其有效的管理幅度就势必要缩小。
（4）非管理性事务的多少。主管人员作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间越少，此时的管理幅度就越不可能扩大。
3.工作条件
（1）助手的配备情况。如果有关下属工作中遇到的所有问题，都不分轻重缓急由主管亲自去处理，那么主管人员所能直接领导的下属数量就会受到一定限制。但是，如果给主管配备必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，这样就可以大大减少主管的工作量，增加其有效的管理幅度。
（2）工作地点的接近性。同一主管人员领导下的下属，如果工作岗位在地理上的分布较为分散，那么，下属与主管，以及下属与下属之间的沟通就相对比较困难，从而该主管所能领导的直接下属数量就要减少。
（3）信息手段的配置情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的信息技术收集、处理和传输信息，一方面可以帮助主管人员更及时、全面地了解下属的工作情况；另一方面下属人员也可以更多地了解到与自己工作有关的情况，从而更好地自主处理份内的事务。
4.工作环境
组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常，而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小。
11.1.2 分工与协调相适应
对工作分工与协调关系的处理，是组织力量整合中的一个重要问题。传统的组织整合强调工作的专业化分工，认为分工是大生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工可以提高各方面工作的质量和效率。专业化分工已成为传统组织设计的一条基本原则。
但是，随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来，如分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点；造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维；引起办事程序和手续的繁琐复杂，增大部门之间的协调工作量，等等。
因此，分工并不是越细越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以弥补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升等缺陷。
基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。以事业部制取代职能型结构，就标志着企业中间管理层的直线管理机构已由过去强调专业职能分工，转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成，以增强单位内部的协调性。在参谋职能机构设置中，将职能相似程度高、相互关联较强的工作合并在一起，由“综合部”来负责多项职能管理工作，也有利于实现相关业务的统一管理。比如，有些钢铁企业改变过去技术处与质量处分设的做法，设立了集技术管理与质量管理于一身的技术部，不仅把工艺质量标准的制定与质量标准的监督检查放在同一部门内，而且将原来按工艺阶段设置科室的做法变为按产品类别来设置全工艺过程的质量管理科室（如板钢科、条钢科、钢管科等），使产品质量标准的制订与其监督执行整合到了一个科室内部。这种强化协调、削弱分工的做法，在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。
11.2 组织力量整合的内容
11.2.1 集权与分权
1.组织中的职权及其分布
所谓“职权”，就是指组织设计中赋予某一管理职位具有作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力，职权与组织内的一定职位相关，但与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称作制度权或法定权力。
职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所谓“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。所谓“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。
在现实中既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，管理组织设计也就成为多余；而绝对的分权也不可能，因为上层管理者一旦没有了监督和管理的权利与义务，那也就没有必要设置这样的职位了，换言之，管理组织的存在必然意味着某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立但又互相依存的概念，它们只能存在于一个统一体中。
2.影响集权与分权程度的主要因素
集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业；就是在同一个企业的不同发展阶段，其集权和分权的程度也不完全相同。因此，并不存在着一个普遍的标准可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑如下几个影响因素：
（1）经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权；反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。
（2）组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围和地理区域分布都可能相应地扩大，这就要求组织向分权化的方向转变。
（3）决策的重要性和管理者的素质。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策宜实行集权，而重要程度较低的决策则可实行较大的分权。若组织中管理人员素质普遍较高，则分权就具备比较好的基础。
（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性，所以在面临重大危机和挑战时，组织往往会采取集权的办法。另外，拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动，即重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。
（5）组织的历史和领导者个性的影响。严格地说，这些是对组织集权或分权程度的现实影响因素。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，并且发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定，然后由组织实施，这种做法可能延续下来。同样，组织中个性较强、很自信的独裁领导者，往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行，这时集权就是该类组织经常会出现的状态。对这些影响组织职权配置状态的现实因素，应该辩证地加以看待。现实的未必就是合理的，但现实的往往是不得不遵从的。
3.过分集权的弊端
正确处理集权与分权关系对于组织的生存和发展至关重要。从国内企业的实际情况来看，许多组织都普遍存在一种过分集权的倾向。集权过度会带来一系列弊端，主要表现在：
（1）降低决策的质量和速度。在规模相对比较大的组织中，高层主管距离生产作业活动的现场较远，如果管理权力过于集中，现场发生的问题就需要经过层层请示汇报后由高层人员做出。这样做出来的决策，不仅难以保证其应有的准确性，而且时效性也会受到影响。
（2）降低组织的适应能力。过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。管理权力的高度集中，不仅会挫伤下层管理人员和作业人员的工作主动性和创造性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利影响。
4.分权的标志
考察一个组织集权或分权的程度究竟多大，最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中的还是分散的。具体地说，判断组织集权或分权程度的标志主要有：
（1）所涉及决策的数目和类型。如果组织中低层管理者可以自主做决定的事项数目越多，则组织分权程度就越大；同时，低层管理者所做的决策越具有重要性，影响范围越广泛，组织的分权程度也越大。趋于将较多和较大的决策权集中到高层的组织是集权化的，而只集中少量重大问题决策的组织则是相对分权化的。
（2）整个决策过程的集中程度。组织中如果有不同的部门参与了决策信息的收集，或者决策方案的拟定和评价工作与决策方案的选择工作是相对分离的，这种组织中的决策权限相对来说是比较分散的。而如果所有这些决策步骤都由某主管一人来承担，这样的决策就较为集权。在决定做出之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么，这样的分权程度就较低。而且，被请示的人如果越多且其所处层次越高，分权程度就越小。
（3）下属决策受控制的程度。主管人员如果对下属的活动进行高密度的监督和控制，则分权程度比较低；如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，这样的分权程度也较低。反之，如果约束人们行为的规章制度较少，或者虽有规章制度，但内容较粗，给予人们的自由度比较大，那么，组织的分权程度就较高。
5.分权的实现途径
分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；后者则是在组织运行中，通过各层管理者的权力委让行为，系统地将决策权授予其下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力。
