5.1.2 影响管理道德的因素
“一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段（水平）与个人特征、组织结构、组织文化和道德问题强度之间复杂地相互作用的结果。”（斯蒂芬）正是这些调节因素，决定着管理者面对道德困境时是选择道德行为，还是非道德行为。
1.道德发展阶段
西方管理学者的一项实证研究表明，人们的道德发展可分三个阶段，每一阶段体现着一级水平。
（1）前惯例（preconventional）水平阶段。在这个水平上，人们仅受个人利益的影响，按照怎样对自己有利来制定决策，并按照什么行为方式会导致奖或惩来确定自己的利益。其行为特征是：严格遵守规章以避免物质惩罚；仅在符合其直接利益时才遵守规则。
（2）惯例（conventional）水平阶段。在这个水平上，人们受他人期望的影响，表明道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。其行为特征是：做你周围的人所期望的事情，通过履行你所赞同的准则和义务来维护传统秩序。
（3）原则（principled）水平阶段。在这个水平上，人们受个人认为正确的行为准则的影响。其行为特征是：遵循自己选择的道德原则，尊重他人的权利。
可见，在这一阶梯式的发展过程中，个人对道德判断变得越来越不依赖于外界的影响，而逐渐具备道德的主体性。斯蒂芬认为，一个管理者达到的道德发展阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。
2.个人特征
一个成熟的人一般都有自己相对稳定的价值准则，这些准则是个人在早年通过学习获得的，即关于“什么是正确的、什么是错误的”基本信条。管理者有不同的个人准则，它构成了道德行为的个人特征。此外，还有两种个性变量会影响人们的行为，斯蒂芬称之为“自我强度”和“控制中心”。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性；控制中心是衡量人们自己掌握自己命运程度的个性度量。斯蒂芬又把控制中心分为内在和外在两种类型：具有内在控制中心的人，自信他能控制自己的命运；具有外在控制中心的人，认为他自己的一切全凭运气，不能自控。从道德的观点来看，具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，更可能依赖外部力量；而有内在控制中心的人，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。
3.组织结构
组织结构设计，最关键的是对管理者的道德行为提供强有力的指导、评价和奖惩，从而减少模糊性。模糊性小的结构设计有助于改善管理者的道德行为，组织中正式的规则和完善的制度可以减少模糊性；上级的行为对组织成员有很强的影响力，可作为确定什么是可接受的和期望的行为标准；合理的绩效评价系统也是组织结构的重要部分。
绩效评价系统的合理性体现在既评价结果（成果）又评价手段，如果仅以成果作为标准，则会使人们在追求成果指标的压力下“不择手段”，从而加大放弃道德准则的可能性。
最后，与评价系统紧密相关的报酬分配方式、奖惩标准是否合理、公正，也是影响管理者道德行为的重要方面。
4.组织文化
组织文化对管理道德的影响表现在两个方面：一是组织文化的内容，二是组织文化的力量。一种较高道德标准的文化，是一种具有高风险承受力、高控制力，以及对冲突高度宽容的文化。在这种文化支撑下，管理者容易被激励进取，勇于创新，能自觉地抵制不道德的行为。组织文化的力量对管理道德也有很大影响，如果组织文化的力量很强且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生强烈和积极的影响。
5.问题强度
问题强度是指道德（本身）对于管理者的重要性程度。斯蒂芬认为，道德问题的强度受六个方面的影响：
（1）某种道德行为的受害者（受益者）受到多大程度的伤害（利益）？
（2）有多少舆论认为某种行为是邪恶的（善良的）？
（3）某种行为实际发生和将会引起可预见的危害（利益）的可能性有多大？
（4）行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久？
（5）你觉得你与某种邪恶（有益）行为的受害者（受益者）有多接近？
（6）道德行为对有关人员影响的集中程度如何？
以上六个因素决定了道德问题的重要性。
5.1.3 道德准则
道德准则（codeofethics）“是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件”。斯蒂芬认为，“一方面，道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作”；“另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由”。
斯蒂芬对杜邦公司、波士顿银行、威斯康星电力公司等83家企业的道德准则进行了调查，将道德准则归纳为三类：做一个可靠的组织公民，不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情，为顾客着想。
类型1：做一个可靠的组织公民
（1）遵守安全、健康和保障规则；（2）表现出礼貌、尊敬、诚实和公平；（3）禁止生产非法药品和酒精；（4）管理好个人财务；（5）出勤率高和准时；（6）听从监督人员的指挥；（7）不说粗话；（8）穿工作服；（9）禁止上班携带武器。
类型2：不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情
（1）合法经营；（2）禁止付给非法项目报酬；（3）禁止行贿；（4）避免有损职责的外界活动；（5）保守秘密；（6）遵守所有的“反托拉斯”和贸易规则；（7）遵守会计规则和管制措施；（8）不以公司财产谋取私利；（9）雇员对公司基金负有个人责任；（10）不宣传虚假和误导的信息；（11）制定决策不考虑个人利益。
类型3：为顾客着想
（1）在产品广告中传递真实的信息；（2）以你最大的能力履行分派的任务；（3）提供最优质的产品服务。
道德准则的实施，要求管理者尤其是高层管理者要以身作则，起表率作用。
5.2 提升员工道德修养的途径
5.2.1 招聘具有高道德素质的员工
人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的招聘过程（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段），将低道德素质的求职者挡在门外。招聘过程的另一作用是有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。
5.2.2 确立道德准则
在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然对组织不利。确立道德准则可以缓解这一问题。
道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
如前所述，道德准则既要相当具体，以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作，以什么样的态度来对待工作；又要相当宽泛，以便让员工有判断的自由。
高道德标准要求员工努力工作，具有勇气作出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，有必要在员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商；有时，坚持高道德标准可能要求企业放弃某些商业机会。但是，从长远看，做正确的事要比做不正确、不道德的事对企业更有利。
管理者对道德准则的态度（是支持还是反对）以及对违反者的处理方式，将对道德准则的效果产生重要影响。如果管理者认为这些准则很重要，那么经常宣讲其内容，并当众训斥违反者，就能为道德计划提供坚实的基础。
5.2.3 设定明确现实的工作目标
员工应该有明确和现实的目标。如果目标的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题；在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到困惑，很难在道德和目标之间作出选择，甚至有时为了达到目标而不得不牺牲道德。明确现实的目标可以减少员工的困惑，并能激励员工。
5.2.4 对员工进行道德教育
越来越多的组织开始意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。有研究表明：
①向员工讲授解决道德问题的方案，可以显着改变其道德行为；②道德教育提升了个人的道德发展阶段；③道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。
此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。如果高层管理人员把组织资源据为己有，虚报支出项目或优待好友，那么，这无疑向员工暗示，这些行为都是可接受的。
最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象及原因，会向员工传递强有力的信息。管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实及时公布于众，让组织中所有人都认清后果，这就传递了这样的信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。”
5.2.5 对绩效进行全面评估
如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得好的绩效，就会不择手段，从而可能产生不道德行为。如果管理者想让员工坚持高的道德标准，在绩效评价过程中就必须把道德方面的要求考虑进去，例如，在评估业绩时不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。
5.2.6 建立正式的保护机制
正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。
例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。道德顾问首先要成为那些遇到道德问题的人的倾诉对象，倾听当事人对道德问题本身的认识、对产生这一问题的原因的分析以及对可能的解决办法的设想。在各种解决方法变得清晰之后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的方法。
另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。
5.2.7 进行独立的社会审计
有不符合道德的行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不符合道德的行为的可能性就越小。根据组织的道德准则来对决策和管理行为进行评价的独立审计，会使不符合道德的行为被发现的可能性大大提高。
审计可以是例行的，如同财务审计，也可以是随机的，并不事先通知。有效的道德计划应该同时包括这两种形式的审计。审计员应该对公司的董事会负责，并把审计结果直接交给董事会，这样做是为了确保客观和公正。
