通用电气的传统考核方式是“飞机上交谈”，即把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理进行交谈。事先不告诉要谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。在交谈时，琼斯提出：“我们俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看应由谁来担任董事长和总经理？”杰克的回答是，这一职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥总经理、董事长的作用。这样的回答让琼斯都感到意外。
当琼斯问杰克公司是否需要再设总监，杰克表示没有必要，公司只能有一个领导人，设总监等于剥夺了总经理、董事长的工作权力。当问他由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯谈话的前提，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”这次，琼斯感到他是个有事业心的领导人。
3个月之后，进行第二次“飞机上交谈”。这次交谈与上次不同，是事先通知的，交谈的主要内容是谁最胜任此职，并按理想的顺序列出名字。多数人因为害怕谈论公司的问题及经营战略，而暴露自己的弱点。但杰克对这种挑战具有浓厚兴趣。他对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上的考核，琼斯认为杰克是最佳的接班人选。
经过4年的考察、磨炼，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。但琼斯的意见遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的反对。他们认为杰克不是通用电气的“主流”，缺乏社会声望，作风粗糙、缺少耐性，与公司传统格格不入。
但最终通过琼斯的努力下，杰克被任命为总经理，虽然看起来，杰克并不那么驯服，甚至与公司传统显得有点格格不入，但他终于使通用公司获得了巨大发展，并把公司带入了一个新的发展时期。
虽然管理者重用听话的员工有时并不是出于个人利益而拉帮结伙，而是在用人时的一种不自觉的行为。也正因如此，一般管理者意识不到自己的这种错误倾向，而不加防范。但管理者一旦陷入这种用人误区，就会使管理层思维方式单一，缺少活力，企业也就老化了，不能适应复杂多变的市场。作为管理者，应该具备战略眼光，从企业的长远发展着眼学习琼斯的用人方式：难以驾驭的马可能是好马。
管理者应该明白：对于企业来说，员工的忠诚是一项很重要素质，但对企业忠诚并不代表对领导的绝对服从。
何世无材，患主人不能识耳，苟能识之，何患无材。
——汉武帝
12.择人而任势
《孙子？势篇》中也曾说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”孙子主张善于作战的人要“择人而任势”，求作战的有利势态，不苛求下属，重要的是选择合适的人才去利用这种有利势态，造就一个把圆木从高山上滚下那样的不可抵挡的势来。
公正的领导在用人时懂得择人任势。有一句商业谚语说：“死店活人开。”言下之意是说，做买卖的效益好坏在人才。一个企业，其经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。我们常常看见那些生命力旺盛的“百年老店”，之所以能够基业长存，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”、“贤人”，培育了一批批高素质的员工队伍。
一个睿智的企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。
美国通用电气公司在管理企业过程中就十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。
事实上，企业里各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键是要看做领导的是否善于识别和使用人。有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子各施所长，齐心协力，终于打败了残暴的国王。
人才使用得当，就可以让各类优秀人才产生互补，创造管理神话。日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
下面一个例子是说明人才互补推动了事业走向成功的。
日本的本田公司，是由本田宗一郎一手创建起来的。本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器，是一个天才技师。但是本田公司的成功却离不开本田公司的经营天才藤泽武夫与具有天才技师特质的本田宗一郎的密切配合，正是他们俩天衣无缝的配合，“世界的本田”才得以建立起来。本田技术研究工业公司是二战后建立起来的“组合式经营”公司，即经营者与技术专家合作组建的公司。
藤泽是一个在经营方面很有天才的人物，但是他在公司的整个经营过程中，始终坚持他的“二号人物的哲学”。即他把天才技师特质的本田始终放在第一位，而自己则着力于管理和推销，在背后支持着本田，绝不抛头露面。本田技术研究工业公司也因此而被称为“本田的公司。”藤泽和本田“珠联璧合”的配合经营，终于使他们把共同的事业推向了顶峰。
一个称职的企业家，对待不同的优秀的人才，要根据不同的条件，区别对待，以充分发挥他们的长处：
①有能力、有经验、有头脑的优秀人才。对这类人可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，可适当扩大他们的自主权，尽量让他们自己选择措施、方法和手段。
②个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才。一是用长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业
③有特殊才能的人。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。
④年轻又有能力的优秀人才。让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。
⑤暂时被压住了的优秀人才。一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让优秀人才上来。
⑥道德上有缺陷的优秀人才。可采取这样几种办法：任命其为副职，以正职制约他；派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
工作是一个舞台，管理者就像是导演。优秀的导演能根据每个角色的定位，选择最最适合的演员出演。所以，企业的管理者一定要记住这个原则：用其所好，尽其所能！
因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。
——[唐]吴兢
13.“赛马不相马”
海尔总裁张瑞敏在欢迎来海尔工作的大学生会上曾说：“我们不是相马而是赛马。你有多大的能耐，我给你搭多大的舞台。”正因为“赛马”的人才机制，给人才提供了一个公正的生存环境，海尔从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业，持续跳跃发展成为了一家国内外著名的名牌企业。
海尔集团是迄今惟一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔集团内部采用“赛马”的竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。除此以外，海尔集团还实行三工并存、动态转换制度。三工，把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。这就促使员工始终处于压力之下形成能者上、庸者下的竞争淘汰机制，极大地增强了企业的活力。
历史上曾有“子牙八十遇文王，萧何月下追韩信”等“伯乐相马”的典故，而我们的一些企业也希望自己慧眼识英才，一眼相中宝马，即可为其所用，大展其才。于是，我们经常可以看到一些企业耗费了大量人力财力引进人才，但过不多久，我们又可以看到这些人才纷纷跳槽，抛弃东家。既而就可以听到企业大叹人才难求，人才难留。而所谓的人才也叹此处非安身之地，怨企业埋没英才，英雄无用武之地，何以会出现这种奇怪的现象呢？企业的“相马不赛马”理念是其原因之一。
较之“相马”，“赛马”机制以竞争为特征，更为公正，更适合现代市场经济的要求，人都是有上进心和荣誉感的，优秀的管理者抓住这一人性特点，出台各种办法激发职工潜能，给他们创造实现人生价值的舞台。一个很好的例子是，在中层干部选拔使用上，很多企业实行竞争上岗，除了几项必要条件外，最关键的就是个人工作业绩和能力，只要你有成绩，那这岗位就是你的，但是有一条，别人能力超过你了，那也没啥商量，让贤。如此这般，让职工工作有了奔头，追赶有了目标，工作积极性空前高涨。
较之“相马”，“赛马”机制的人际关系也更为简单而正常。“赛马”是高度透明化的，胜与败一目了然，不存在“暗箱操作”。“赛马”的参与者心地坦然，无论胜负，都光明磊落，于心无愧，一旦脱颖而出，会珍惜竞得的岗位，容易做到“向上级负责和向人民群众负责的一致性”；而靠“相马”得到升迁的人，很容易对“相”中他的“伯乐”感恩戴德，只对“上级负责”，不去“对人民群众负责”。“相马”机制也很容易诱导“脑瓜灵”的人去投“伯乐”们的所好，买关系，寻靠山，走上层，做表面文章。较“赛马”而言，“相马”就更容易结成徇私舞弊、鱼肉百姓的利益共同体，成为一窝蛀虫。多年来屡屡揭出的“窝案”、“串案”，很值得我们从用人制度的视角去认真加以反思。
美国的詹姆斯？柯林斯在《企业不败》一书中说：“假若你遇到一个有特殊本领的人，这个人无论在白天或黑暗的时候，只要看一下太阳或星星就能准确地告诉你时间，在我们看来，这个非常神。但是，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远为我们报时，即使在他去世之后，那么这个人不是更神吗？”
因此，柯林斯认为，企业的领导者“宁做时钟的制造者，不做报时员”，同样企业也“宁做赛马的制定者，不做相马的伯乐”。可见作为企业或领导重要的不是刻意去寻找好马，怎样去识别人才，而是应该建立一个机制，创造一个氛围，使它可以出人才，就如建立一个赛马制度把其置身于无休止的竞争之中，谁有实力谁就可以一马当先，就能在竞争中脱颖而出，成为一匹良驹宝马。这种用人机制犹如一张网，依靠它，才能逮住企业渴求的人才。
作为企业，建立“赛马”机制，尤其要注意以下几点：
①“赛马”要真赛，不要假赛。
领导赛马就要承认“赛马”结果，用“优”汰“劣”，而不是以赛马作为培植个人势力的幌子。有不少单位也搞竞聘上岗，但竞聘结果一旦与领导意愿有出入，最后还得按领导意图办。竞聘也就被一人的“力排众议”弄得徒有虚名，这种“赛马”成了一场愚弄群众的游戏，也就谈不上有公正性、客观性了。另一方面，既然是“赛马”，就要不拘一格，注重能力和实际。如仅为高中毕业生的彭洪奇被海尔招为操作工后，苦心钻研业务，很快步入管理岗位，1993年公开招聘为车间主任，1997年9月任分厂生产厂长。海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
②“赛马”的规则和标准要明确、量化
