第6章第3节企业面临的5类竞争力量
大师如是说：迈克尔?波特识别出五种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力，这五种力量是：同行业竞争者，潜在的新参加竞争者，替代产品，购买者和供应商。
——科特勒《营销管理》
随着市场的不断发展，市场竞争不仅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市场竞争中，企业越来越认识到，我们仅仅了解自己的顾客是不够的，我们还需要时刻注意到身处市场中必须面对的竞争对手。
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司。但随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从矿泉水、饮料、啤酒，到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，应有尽有，已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据新产品信息报统计，1991年西方世界有1350种新饮料，1992年有1100多种新饮料面世。如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1300万美元上升至21500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。仅1991年一年间，消费者喝掉的不同类别、品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于各类其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了1.5%，可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。他们还充分利用小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。
百事可乐公司也采取了相应的策略，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶(与利普顿公司合作)和果汁(与奥西恩?斯普瑞公司合作)。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部分是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司的竞争。
从案例中可知，无论是行业中的领跑者（可口可乐），还是挑战者（百事可乐），他们都随时可能面临着竞争——既包括对方的竞争，还包括来自其他小企业的竞争。市场竞争激烈，企业必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。迈克尔?波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
(1)同行业的直接竞争者。在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度扩大，将导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。
(2)供应商。供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
(3)顾客顾客的讨价还价能力分析。要了解顾客的讨价还价能力，企业必须了解顾客选择某一产品或服务的动机，是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力?如果企业不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，以及他们的选择将如何变化，最终将会失去市场上的竞争优势。
(4)替代品。如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力。任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。
(5)潜在进入者。随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业，就是“潜在进入者”。当某一行业，尤其是新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。
