②实施多功能管理。通过建立多功能团队，加深对内部用户（图书馆员）、外部用户（图书馆读者）和供应商（书商、出版商等）及其相互关系的理解，保证及时了解并满足各方面的需求。
③改进日常作业。在图书馆各项作业中，以团队形式，保证全体图书馆员积极加入到工作、服务质量的持续改进中来。
此外，交流弥散在整个模型中。图书馆通过正式和非正式的交流渠道，如宣传栏、快报、会议、上下级之间对话、图书馆员间的交流等传播着有关TQM的各种概念、知识以及质量改进活动的经验和心得。而团队、质量管理工具、解决问题的主要工具和技巧以及服务改进流程则支持着每一功能块主要功能的实现。
（二）3M公司信息中心TQM模型
3M公司信息中心实际上是该公司的专门图书馆，其提出的TQM实施模型分为七个阶段，每一阶段都会产生大量信息。在每一衔接处所获得的信息会使中心重新审视前一阶段的活动，若有需要，也会重做前面的工作，直到取得满意的结果。模型具体可分解为如下步骤：1.制订战略计划战略计划位于模型中心，它指导着各个阶段的活动，并根据各个阶段的反馈信息不断加以修改、调整，以适应变化中的形势的需要。作为TQM的首要阶段，计划内容包括：①作业成本；②当前业务状况；③未来发展趋势；④资源状况；⑤使命说明；⑥成功的关键因素；⑦2006年中心远景规划；⑧解决关键问题的战略和计划；⑨风险评估；⑩投资要求；评价成功的指标。
2.员工参与和承诺
中心全员参与TQM活动是计划成功实施的关键要素。为此，中心采取了各种促进方法，如广泛开展各种交流、对员工授权、鼓励员工对实施计划提出各种想法、形成执行项目等。
3.用户参与
通过调查和访问了解用户对某些问题，如服务状况、资源利用情况等的看法，保证计划的制订和实施是建立在用户需求的基础之上。
4.用户满意程度评估
中心对特定服务领域，如参考服务、电子信息服务等用户的满意程度进行了调查，从中发现问题之所在，为改进选择突破口。
5.员工发展
在3M公司信息中心，员工发展已成为聘用制度的一个组成部分。中心为每个工作岗位制订了岗位标准和要求，所聘用的员工不仅具有从事本职工作的良好素质，而且具有胜任中心其他工作所需要的技能和潜力。此外，中心还根据员工的季度、年度工作表现决定其去留，或转到其他更合适的岗位上去。教育也是中心用来提高员工知识、技巧的重要手段，中心员工平均每年有80小时的继续教育时间。
6.环境评估
环境评估涉及的内容主要有：确定基准目标、收集有关资料、明确影响中心发展的关键环境因素，如信息技术现状及其发展趋势、知识产权问题等。
此外，交流也是3M公司信息中心实施TQM的一个重要因素，包括与用户交流、与员工交流以及与中心管理者交流等。
（三）研究图书馆TQM模型
Susan B.Barnard根据“美国研究图书馆协会管理服务办公室”（US Association of Resear ch Libraries‘Office of Management Services）所做的工作以及1992年在美国德克萨斯州召开的图书馆馆长会议上讨论的结果，设计出研究图书馆TQM模型，模型由四阶段十步骤构成：阶段1：探索。又包括探索和承诺两步。探索的目的是收集有关TQM的信息，建立起关于TQM及其在图书馆应用的知识储备。承诺则是获得图书馆高、中层管理者和骨干人员对实施TQM的理解和支持。
阶段2：质量策划。这涉及到制订有关计划，为TQM在图书馆的实施提供基础和指导。具体来说，又分为评价图书馆的主导文化是否与TQM的要求相吻合；加深对内部用户和外部用户的了解；陈述远景规划，制订指导方针和行动方案等步骤。
阶段3：实施。这包括：①了解用户需求和期望；②确定和测度图书馆关键业务流程；③组建试验项目团队，负责有待改进的关键业务流程；④培训团队成员，使其掌握团队有效运作所需的各种技巧，如人际关系技巧、决策技巧、解决问题的技巧等。
阶段4：评价和推广。在评价试验项目实施结果的基础上，制订正式的TQM战略计划和部门计划，并推广试验项目所取得的经验，形成多个质量改进团队，开始其他质量改进项目。同时，应对在改进中做出贡献的团队和个人给予奖励和表扬。
（四）图书馆TQM模型
Peter Brophy和Kate Coulling认为，图书馆TQM模型应由五步构成：第一步：承诺。即上至图书馆长，下至一般图书馆员都保证把TQM长期坚持下去，并对实施T QM所需要的时间、财力、物力、员工努力做出充分估计。这期间，有效的交流将对TQM实施起到催化剂的作用。
第二步：规划远景。明确图书馆实施TQM所要达到的目的，清楚在今后5～10年内图书馆的走向。
第三步：组建团队。通过团队，使大家共同面对有待解决的问题。
第四步：质量审验。即进行“差距分析”，指出质量改进应从何处入手。分析涉及到如下方面：图书馆的使命及所要提供的产品和服务；对用户的了解程度；组织文化；绩效测度；质量测度工具；员工培训。
第五步：行动。真正进入实施阶段。
二、国外图书馆TQM模型分析
上面我们介绍了国外提出的四种图书馆TQM模型，通过分析可以发现，它们具有一些共同点。
（一）战略规划起着核心作用
TQM作为一种通过持续改进质量来为图书馆用户提供满意服务的管理理念和方法，是要从根本上增强图书馆的竞争优势，从而在剧变的环境中继续繁荣和发展。因此，TQM具有战略意义，它应通过图书馆战略规划的形式，为图书馆长期发展指明方向，并为TQM的具体实施提供指导和帮助。
（二）形成以质量为中心的组织文化
TQM的成功实施涉及到“硬件”和“软件”两方面。硬件包括质量管理系统、质量管理工具以及质量管理技巧等；而软件则指态度和价值观，即一个组织的文化。质量管理系统、工具和技巧通过适当的培训和教育，可以很快为图书馆员所掌握，但真正具备“用户第一，质量第一”的观念并切实体现在图书馆的一切工作和服务中却不是一件容易的事，这需要经过长期不懈的努力。TQM正是通过对质量改进的如一追求，达到最终在图书馆形成质量文化的目的。这实际上也是TQM把管理模式向前推进的可喜的一步——铸造质量由对人们外部行为的控制转变为对内在信仰的重塑。
（三）关注用户
在TQM中，用户（顾客）一词已摆脱了传统的狭义范围，成为一个广义概念。图书馆用户不仅包括我们通常所说的读者——他们从图书馆获取所需要的服务，而且也涵盖内部用户，即每一个接受了其他图书馆员服务的图书馆员，也就是全体图书馆员。因此，在实施TQM时，图书馆既要关注读者，了解他们的需求和对图书馆的满意程度，也不能忽略了图书馆员的要求和工作成就感，这样才能保证质量改进始终围绕着用户需求而进行。
（四）以团队形式确保图书馆全员参与
全新用户概念的提出，实际上说明一个事实：图书馆在为读者提供服务之前，在内部已存在一个服务链条。链条中的每一环节（每一部门、每个图书馆员）都有自己的供应者和用户，都为服务的产出增了值，为质量的形成做出了贡献。任何一环出了问题，都会影响到为读者提供服务的最终质量。因此，唯有图书馆全体员工都参与到质量管理活动中来，才能为高质量的服务提供保障。
图书馆员参与质量管理活动，采取组建多个团队的形式。团队可以由同一部门的人员组成，也可以跨部门组成。团队有利于把图书馆员所具备的不同能力和技巧有机结合起来，共同解决许多单凭一个人的力量无法解决的问题，从而不断改进工作质量。跨部门团队尤其有助于消除部门间的障碍，增进彼此的了解和信任，从根本上解决质量问题。
（五）培训和交流起润滑剂作用
TQM已在工业企业实施多年，但对图书馆来说，仍是新生事物，因此，通过多种形式的培训和交流使图书馆员掌握TQM的有关概念、理论和工具是成功实施TQM必不可少的一个要素。此外，交流还能增强质量改进的透明度，互相学习，携手共进。
总体上说，上述四个模型从宏观层面上为图书馆实施TQM构造了框架。TQM是一种战略思想，它需要图书馆从全局的角度予以考虑和把握。但TQM又是一种具有实际可操作性的管理方法，要利用质量管理系统，一系列质量管理工具和技巧来解决实际的质量问题。因此，模型仅仅能从宏观上提供指导是不够的，它还必须深入到微观层面，为解决具体问题提供程序和步骤。有鉴于此，我们在借鉴国外图书馆TQM模型的基础上，重新设计了一个宏观、微观兼顾的框架。
三、图书馆TQM框架
我们设计的图书馆TQM框架分为三个阶段：（一）第一阶段：探索包括探索和承诺两个步骤。探索主要是收集有关TQM的各种信息，特别是在教育部门、服务部门、非赢利组织以及图书情报机构应用的重要论述。如有可能的话，应实地访问、考察一些成功实施了TQM的图书情报机构，获得第一手资料。还可聘请有关专家、顾问到图书馆举办讲座，组织图书馆员认真学习并进行讨论。通过这些活动，应使图书馆员对TQM有比较充分的了解，明确图书馆实施TQM的意义及其在改进图书馆服务质量中的作用。
在TQM实施前，图书馆全体人员还必须承诺参与TQM。并通过培训，使他们掌握进行质量改进所必不可少的一些技巧，如产生想法和收集信息的工具（头脑风暴法、调查表、访问等）、达成共识的工具（标准评价表、投票等）、分析和显示数据的工具（因果图、直方图、排列图等）、计划行动的工具（流程图等）。这些工具在分析问题、实施改进和评价结果中是非常有用的。
（二）第二阶段：准备
包括制订战略计划、了解用户需求、进行机构评估、发展领航计划、建立质量改进团队等。
1制订战略计划
图书馆管理者要制订一个3～5年的TQM战略计划，集中在要突破的关键问题和改进目标上。计划对整个图书馆的TQM活动进行宏观指导，为图书馆员改进质量提供方向。
2了解用户需求
图书馆不仅要明确自己的用户（图书馆员和读者），还必须了解他们的需求和期望。为此，可以利用三种方法：建立正式反馈机制，如设置意见箱、意见簿等；注重日常反馈，即通过与用户的日常接触而获得用户满意程度和需求信息；主动研究，通过访问、问卷调查、隐蔽观察、焦点组等方法了解现实用户和潜在用户对图书馆的印象和期望。关于用户，有三点图书馆必须牢记：用户是图书馆生存之本；为了保有老用户和不断吸引新用户，图书馆必须满足他们的需求；只有了解用户需求，才能进一步满足这种需求。
3机构评估
机构评估包括评价图书馆文化和评估图书馆成绩效益两个方面。有许多方法可用来评价一个机构的文化是否与TQM相兼容，其中Gaylord Reagan提出的八维质量标准应用最为广泛，这八个评价标准是：高层管理者的领导和支持；战略计划；员工培训和奖励；员工授权和团队精神；质量测度和分析；质量保证；质量改进结果。
图书馆成绩效益评估是通过用户满意程度调查或特定测度指标揭示图书馆当前工作成绩效益与用户期望之间的差距，从而为改进指明方向。
4建立质量改进团队
质量改进团队通常由6～8名来自同一部门或跨部门的图书馆员组成，有时也可以包括读者和图书馆的供应者。团队的任务主要是提出需改进的业务流程或需解决的关键问题。团队成员定期聚会，利用已掌握的各种工具和技巧，分析问题、解决问题。
（三）第三阶段：行动
这一过程分为六个步骤：
1确认和选择问题
选择一个对图书馆服务有重要影响的问题首先予以解决。具体又可分三步进行：确认问题；描述问题；阐明解决问题后期望得到的结果。
2分析问题
通过对有待解决的问题的分析，找出造成问题的根本原因。
3提出解决问题的具体办法
团队成员针对产生问题的原因，利用头脑风暴法等技巧提出尽可能多的解决方案，然后进行剔除、综合，最终得到一个切实可行的解决办法。
4制订实施计划
即明确实施的步骤、每一步的负责人、完成的时间、测度进展情况的办法等。具体来说，计划必须对下述问题做出明确说明：为什么要实施这项计划；计划如何进行；计划何时进行；计划由谁负责；计划从何处着手。
5执行计划
在制订出实施计划之后，团队成员就可以按照计划的规定分头或共同解决问题。在此期间，成员们应密切注意可能出现的各种意外情况，并据此对计划进行不断调整和完善。
6评价实施结果
