有人这样来定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事。”
这句话值得管理者认真回味。的确，只有当人与事两者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会高；反之，选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事，就是选择了失败。
绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一般企业却把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这就违反了合适的人做合适的事的原则。显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理。实践也表明，这样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇到了困难和失败。
所以，在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们很好地认识和理解自己的职责，知道该做什么，该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。
本章就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。
先来看一段工作场景中的对话。
A说：“王总，我最近设计了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”
B说：“嗯，刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时的工作那么忙，哪有时间去做设定绩效目标、建立员工绩效档案这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改进一下，直接发给部门经理，部门经理只要在上面填空打分就可以了。越简单越好，别搞太复杂了。我想，这样做保证能很快完成。你说呢？”
A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”
B说：“刘经理，时间真的很紧张，又是年底，大家都很忙。我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱们再讨论讨论，好不好？”
A说：“好吧，我去发考核通知……”
这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。
这个场景涉及三种人物，分别是总经理王总、负责设计绩效管理的人力资源部刘经理、部门经理，而这三种人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。
王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，在人力资源部推行绩效管理的时候要担当拉拉队长的角色，为之摇旗呐喊。他却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表、打分等）。
而刘经理，作为人力资源部经理，一定意义上的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格。
最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理（部门经理），他又在做什么呢？就是打分、签字和交还表格，就这么简单！这样做能行吗？这就是绩效管理吗？显然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。
下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。
一、绩效管理中的人
绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上自总经理下到普通员工，概莫能外。
通常，可以把他们分成四个层次：
（1）总经理；
（2）人力资源部经理；
（3）直线经理；
（4）员工。
当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级、主管等级等，但这并不影响分析问题，因为这些层级在绩效管理过程中都可以找到自己的位置。
二、绩效管理中的事
与绩效管理中的人相比，绩效管理中的事就相对复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。
尽管如此，依然可以根据绩效管理的思想，把绩效管理中的事分成以下三个阶段：
（1）绩效管理的导入。
（2）制订适合企业现状的绩效管理方案。
（3）执行绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工绩效档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
三、绩效管理中的人和事
绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事能更好地匹配，以使绩效管理能被正确地执行，更好地发挥作用。
1、谁来导入绩效管理
这项工作的提议因企业而异。有的企业由总经理提议，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源部经理研究实施方案；而有的企业则是由人力资源部经理提出，因为人力资源部经理在工作的过程中经常主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，获得总经理的首肯之后就开始导入。
其实，由谁提议并不重要，因为无论由谁提议，只要绩效管理这项工作被批准在企业中实施，导入的责任就最终落在总经理的身上。
为什么这么说？总经理那么忙，又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但必须明确的一点是，绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成功地操作绩效管理，能够最大限度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节中去进行过细管理。
另外，绩效管理是一项涉及企业整体运作的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利展开，并不断向更好的方向发展。
实践也表明，总经理参与得越多，直线经理执行得就越好，绩效管理工作开展得就越顺利。
所以，总经理应该当仁不让地担负起绩效管理导入的责任，不仅要导入，更要在导入之后做更多的督导工作，以保证其在执行过程中不流于形式。
2、谁来制订适合企业现状的绩效管理方案
自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源部经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。
也就是说，绩效管理是人力资源部经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须要界定清楚，绩效管理是人力资源部经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源部经理来做，比如设定员工的绩效目标，建立员工的绩效档案，绩效沟通与辅导，包括绩效考核，这些具体的工作并不在人力资源部经理的工作范围内。
对人力资源部经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传、方案的制订、工具表格的提供、操作过程中有关问题的咨询支持等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源部经理担当。
所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源部经理承担企业绩效管理方案制订的责任，在方案制订的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，并在实施的过程中不断得到修正和提高。
方案制订了，并不能保证就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。
所以，人力资源部经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理成为绩效合作伙伴，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作的进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。
3、谁来执行绩效管理的流程
当导入了绩效管理并制订了方案之后，“接力棒”就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。
直线经理是绩效管理的中坚力量，向上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，向下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为关键。
直线经理的执行力是否足够强，就是体现在他们对绩效管理流程的执行力度上。
一个完善的绩效管理系统，有五个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工绩效档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
在这五个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点与不足，在帮助员工提高能力的同时也不断提升自己的管理水平，和员工共谋发展，共同进步。
当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管理就真正地落到了实处，相信企业也一定因此而获得更好的发展。
与此同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。
在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效。他们不但接受经理的命令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。
所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。
绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效管理的成功就有了可能！
