在我国的企业中，绩效管理没有被重视到“受热爱”的程度。企业总经理不热爱，中高层管理者（直线经理）不热爱，基层员工不热爱，甚至很多专业HR人士也不热爱，这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地。
一方面企业为了达到某些目的必须进行考核，另一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理，使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在，没有上升到绩效管理的层面。所以，实际上，我们通常所讲的所作的都是绩效考核，而非绩效管理。
即便绩效管理在某些企业得到实施，也只能落个形式主义的下场。做来做去，绩效管理和绩效考核画上了等号，完整的绩效管理体系被简化成绩效考核一个环节，成为大家的填表表演。
这实际上和管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。因此，笔者断言，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
如果需要总结绩效管理不能得到有效实施的原因，可能列出很多：缺乏高层领导的支持，不能得到有效的推动；绩效沟通没有做好，经理和员工之间没有达成一致性的认识和理解；人力资源部行动不力，没有做好直线经理的合作伙伴；企业缺乏绩效文化的积淀，绩效管理的行动策略流于形式；直线经理的执行力不强，推诿拖延，使人力资源部的工作成果化为乌有；等等。
但如果用一句话来概括这些问题，答案会是什么？近一段时期以来，笔者一直在思考这个问题，一直在想，能不能有什么好的办法，能根本性地改变中国企业绩效管理的现状？能不能把好的理论体系和企业的实践有效地结合起来，真正为企业带来效益，而不浪费时间，降低员工的士气？那么，有这样一个好的方法或工具吗？笔者的答案是“没有”！
笔者认为，就中国企业的发展现状来看，绩效管理没有受到管理者广泛的热爱，所以不可能做得更好。
企业总经理不热爱绩效管理，他们只是把绩效评估作为判断员工表现优劣的工具，而没有把它提升到战略的高度来认识理解它，使之处于尴尬的境地。
中层管理者不热爱绩效管理，他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为完成人力资源部的任务，而没有认识到，其实绩效管理思想的重要性在于其能改进部门和员工的绩效，是自己应该做而且必须做好的事情。
员工不热爱绩效管理，他们通常认为所谓的绩效管理，其实是企业管理者对付员工的一种手段，是形式主义，做绩效考核就是对员工进行控制，因而对其提不起兴趣。
甚至许多企业的人力资源部门也不热爱绩效管理，他们通常把绩效管理视为心中永远的痛，在绩效管理的实施上，表现得比较被动，往往需要企业高层催促或提醒，否则，他们宁愿放弃这个在很多人看来是“鸡肋”的管理手段。
美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”这里，借用这位法学大师的话，总结一下绩效管理，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
一、管理者为什么不热爱绩效管理
前面说过，得不到广泛理解与热爱的绩效管理，实施起来难免流于形式。种种形同虚设的企业绩效管理现状，本书在前面的一些章节中也详细描述过了。
在前述几种绩效管理难以得到有效实施的原因中间，笔者认为，起决定作用的在于绩效管理未能得到中层管理者（即直线经理们）的热爱。
通常，管理者不热爱绩效管理，原因大概有以下几个方面：
（1）认为绩效管理是他们本职工作之外的事情，是企业或者人力资源部强加给他们的额外的工作负担。如果按照企业制定的绩效管理制度执行，那么自己分内的工作就会受到影响，就不能完成上级领导安排的工作，就会受到批评，危及自己的职位安全。所以他们不热爱绩效管理，而是以上级领导的指示和工作安排为重，把绩效管理置于可有可无的位置。
（2）通常没有主动学习绩效管理理论的意识，只是被动等待人力资源部门安排培训，没有意识到其实自己应该主动去学习，通过学习提升绩效管理的技能。这使得他们在执行企业的绩效管理制度的时候，存在很多认识上的误区，导致执行变形。
（3）认为绩效考核是个得罪人的工作，不管绩效管理体系设计得多么完美，不管采取了什么措施来减少经理和员工之间的摩擦，最后，管理者和员工的对立局面无法避免。这是存于每个管理者心中的绩效考核死结，始终无法解开，所以他们会尽量采取策略去避免这种尴尬局面的出现，所以他们不会去热爱绩效管理。
（4）企业往往只注重对员工的绩效考核，而没有把管理者的绩效考核提上日程，所以管理者们没有必须做好绩效管理的压力，无法真实地体验到被考核的感受。
（5）在管理者的职位说明书里，通常都没有把做好绩效管理作为管理者的重要职责写进去，所以他们不认为做好绩效管理是他们必须做的工作。这个制度安排的缺失由来已久，一时无法得到很好的转变。
（6）通常认为给员工制定目标是很烦琐的事情，没有必要；与员工进行沟通，制定目标，达成一致理解，太过于啰唆和麻烦。这是管理者惯性管理思维在作怪。
（7）通常认为考核结束了就直接把结果告诉人力资源部，由人力资源部进行处理，或者决定薪水，或者决定职位变动，自己没有必要再去做绩效反馈的事情。
三、管理者为什么要热爱绩效管理
要想使绩效管理真正起到作用，真正成为帮助管理者和员工提高绩效的思想和工具，而不流于形式，管理者就必须热爱绩效管理。
1、绩效管理是直线管理者必须担负的责任，而不是额外的工作负担
“担负”和“负担”这两个词看起来只是顺序颠倒了一下，然而，除了相同的“承当”的解释以外，“负担”一词还包括“承受的压力”等。
实际工作中，绩效管理并没有作为直线管理者的责任被写进他们的职位说明书，至多也只是在设计方案的时候对直线管理者该做哪些工作作了一些简单的规定，这使得直线管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的工作，于是担负和负担就联系起来了，担负就变成了负担。
但实际上，绩效管理并不是什么额外的负担。绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，为员工建立绩效档案，考核员工的绩效表现，向员工反馈绩效考核的结果，帮助员工制订绩效改进计划，等等，而这些工作正是直线管理者的工作内容的一部分。如果企业不推行绩效管理，作为一个追求高效的管理者，这些工作就不用做了吗？显然不是。
实际上，绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地梳理了人力资源管理的流程，并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”，把管理的重心从简单的任务管理转向对员工绩效的管理，使管理更加科学，更加高效。
由此看来，绩效管理本来就是直线管理者的职责所在，根本就不是额外的工作负担，如果非看成是负担，只能说明是在拒绝承担本该承担的管理职责。
既然是职责所在，管理者就应该像对待其他工作一样，对绩效管理工作表现出应有的热情，热爱、研究并努力做好这项工作。
2、绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理
“员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以至无法阻止扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得他们不得不经常充当“救火队长”的角色，四处奔忙，根本无暇顾及本该由自己亲自处理的事务。
实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，对员工进行辅导，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。
如果没有实施绩效管理，管理者们将继续身陷其中，无法摆脱。而实施了绩效管理，管理者则能从繁忙的事务性工作中解脱出来，全心投入本该由自己亲自完成的工作。
当管理者通过绩效管理，为员工设定了未来一段时间的绩效目标，并根据绩效目标进行了相应的授权，为员工提供了必备的资源和支持，那么，员工就可以在管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升，管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导，从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助者”的角色，成为员工绩效教练，不用进行过细管理。
3、绩效管理能帮助管理者提高管理的技能
绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。绩效管理体系的PDCA循环（详见本书），设定目标的SMART原则（参见本书“制定关键绩效指标的原则”部分内容）；记录员工绩效的STAR技巧（即Situation背景、Task任务、Action行动和Result结果）；等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升，因此，管理者没有理由不热爱绩效管理。
无论是出于职责也好，提高工作效率也好，还是管理者的职业发展也好，管理者都没有理由不热爱绩效管理，没有理由不把绩效管理工作做好！
如果管理者不热爱绩效管理，就不可能做好这项工作；如果管理者不热爱绩效管理，那么它就会形同虚设。
鉴于此，企业在操作绩效管理和考核的时候，务必把管理者对绩效管理热情的培养提到议程上，通过各种渠道对他们进行宣传和培训，逐步培养他们的热情，提高他们的认识和理解。在管理者热爱绩效管理的基础上，企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成果了！
