惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们开路，结果是人才用自己的才能和勤奋创造的巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。
现在，有些公司老板，好像对选拔和招纳人才十分重视，经常八面撒网，四处招贤，但是，却不懂得人才的使用和选拔的辩证关系，不注意给人才创造发挥其能力的环境和条件，似乎人才一到手，财富源源来，而实际上是费力不见效。相反，有些公司老板，对人才用而不选或只用不选，不是根据需要，不看人才是否符合标准，是否适宜，而是盲目地选才，用时到处抓，不用时也不妥善安排，因而造成了人才闲置，造成用非所学或学非所用的现象。这样的公司，最终也会在人才的选用上栽跟头。
公司人才选用的辩证统一关系，还表现在用才对选才具有反作用。其一是公司用才合理正确，就会吸引更多的“潜人才”积极向上，吸引更多的外才内流，使人才资源充足，为选才创造良好的条件。二是用才不当或不会用才，不仅会削弱现有人才的能力发挥，同时也会给“潜人才”以消极影响，还会堵塞外才内流的渠道，造成公司才源枯竭，人才匮乏。可见，公司人才的选用是互为条件，相互制约的。
选才并不是一个抽象的概念，而是一个具体的实践过程。实践是检验公司人才的惟一标准。俗话说：“金子不怕烈火炼。是英雄是好汉，露出两手看一看。”人才只有经过使用，才能辨别其质劣质优；人才只有经过使用，才能不断地成长起来。
正确地把握选才与用才的辩证关系，合理地选用人才，这是公司发展的根本保证。石家庄市中山电子公司，原是仅仅有十几个临时工的集体单位。总老板樊修臣十分重视人才的选用。他提出：“人和万事兴”。所谓“人和”，就是要协调好人才选与用的辩证关系，把不同“能级”的人才用于不同的“岗位”，量才而纳，量才而用。前几年，中山电子公司兼并了两家经营不景气的区属公司——自评，发现有些人才并不是没有能力，主要是原单位不具备他们发挥专业和能力的条件。根据对人才的考评，他把中山电子公司的人才进行了新的调整，把原自行车修配厂党支部书记推到中山电子公司党支部书记的位置上，把原自行车修配厂副厂长推到副老板的位置上。公司中层的配备，也都根据人才的能级做了较大的调整。樊老板说：“凡进‘中山’门，都是一家人。用人看能力，不看远和近。”由于中山公司很好地协调了人才选用的矛盾关系，极大地调动了各方面的积极性，使中山公司的经济效益得到大幅度地提高。
总之，公司要发展，必须把人才的选拔与使用的关系处理好，正确地、合理地使用人才。
渡过创业阶段的许多老板痛苦地认识到自己已无力承担复杂的经营管理事务了，聘请职业老板在所难免。然而，伴随着强烈的失落感，离开日夜厮守的管理岗位，意味着其在公司日常事务中决策权威地位的丧失。这种角色的转换位许多老板在感情上一时难以接受，尽管这种角色的转换迟早会发生。
实际上，老板的价值在于“做对的事”，而老板的价值在于“把事情做对”。老板的美德在于用好一个人——总老板。摆脱了具体事务，老板才有更多的精力去关注其资产的保值增值。认识到这个道理，老板则完成了对自己的否定之否定。
创业阶段，私营公司有不少由夫妻、父子或兄弟姊妹共同经营。在这一阶段，不存在用人避亲的问题。家庭成员占据公司的重要位置。然而，一旦公司规模大了，需要二次创业，家族管理的弊端便暴露出来。一方面，家族某些成员的知识、能力不能适应新形势的需要，他们往往只出于个人利益的考虑，不仅不支持改革，而且阻挠新人进入公司管理层，阻碍公司的进一步发展；另一方面，家族成员的存在对雇员绩效评估的公正性会有影响，从而使管理层中非家族成员的积极性遭到挫折。如何既不得罪家族成员，又能加速公司经营管理的规范化，成为私营公司老板大伤脑筋的问题。
随着竞争的加剧，资本、市场份额越来越集中在一些实力雄厚的大型公司手中，中小公司面临着不进则退、在夹缝中求生存的不利局面。如今的私营公司老板再也不会有20世纪80年代因开放生产资料市场、90年代因开放资本证券市场而那样容易暴发的好机遇了。面对强大竞争对手，创办的公司怎么办？只有一条出路，就是苦练内功，适应市场。发挥私营公司与小公司的优势，起早贪黑，呕心沥血，放弃休假，放弃享受，放弃自己的兴趣爱好，继续观察变化，迅速应变，从而保住持久的活力，取得新的胜利，享受成功带来的快乐。
私营公司老板们也许会想到：惟有与专家顾问一道，切磋切磨，在张弛有道之中，在经营理念上以敏捷、敏锐取胜才是成功之路。
要从多方面挑选人才
要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个老板会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个老板不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果老板用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的老板比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的老板，实乃罪者！
要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，老板必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨；
（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；
（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他；如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据；如果其才能可以任用，就要不限资历，超级提拔。
高明的老板尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于老反是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：
（1）及时起用，不可拖延。
及时起用成绩突出的冒尖天才尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆使用，不可怯弱。
有胆识的老板就应该意识到，天才最需要得到老板有力支持，有正义感的老板要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
（3）鼓励使用，避免塌陷。
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，老板只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
（4）奖励使用，避免混杂。
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为老板，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要公司老板冲破陈旧观众条条框框融入现代公司“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以公司利益为重，因事设人，因才而用。
不要让人才闲置起来
用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应作具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被老板提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
