战略分析的方法，是根据企业内各项业务的优势、相应的产业特征及发展阶段，分析企业目前业务组合状况，然后用一定的评价标准制定出发展前景和目标，得出相应的战略态势选择。
1.波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法。
根据波士顿矩阵，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务组合内某一特定业务单位应当采取的战略的两个基本参数。相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速度，因为与竞争对手相比，占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金流量。另一方面，业务增长率对一个企业的战略选择具有双重影响。
首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。在一个增长缓慢的业务领域，一个企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。
其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。增长着的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。当然，这一机会同时也给企业带来一些问题，因为某项业务领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金流量就越多。
企业的业务增长率可由市场发展率描绘，它一般可以用一段时期内某一特定行业的市场中某种产品的目标销售增长率表示，也可以用最近两年内市场销售额或销售量的增长率表示。相对竞争地位则可以用企业某项业务的市场占有率表示，也可以用某项业务的市场份额与其在市场上主要竞争对手的市场份额之比得出。每一种业务量的大小反映了企业利润总额中由该项业务单位所提供的比例，从中可以看出企业各业务单位对创造企业利润的重要性。
波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各业务单位分为四类：
（1）明星类
这种类型的业务单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大，它一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。因此，对“明星”的最好的战略是进行必需的投资以保持其竞争地位。
（2）奶牛类
该业务单位具有低业务增长率和高市场份额，使其创造的现金量高于自身对现金的需求量。因此，它能为其他各类业务（主要是明星业务和问号业务）的发展提供所需的财力资源。企业对实力不同的奶牛业务应采取不同的战略：对市场进入衰退期的奶牛业务，企业可以在尽量短的时间里多获取收益，最终退出该项业务；对于刚进入市场成熟期的业务，企业可以采取在较长时间内维持现有市场地位的策略，以利用其提供的资源发展其他的业务部分。
（3）狗类
即低市场份额和低业务增长率的部门。一般来说，该业务部门为维持现有竞争地位所需要的现金往往超出它所创造的现金量，因此狗类通常是放弃或清算的对象。在少数情况下，狗类业务经过努力能发展成奶牛类业务，成为可靠的资源供给者，而非通过撤退来提供资源。
（4）问号类
这类业务部门具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，它们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，它们的现金产生量又较低。因此，对部分经过选择的问号业务可以进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。对其他的问号型业务企业就有必要退出这些产业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。
波士顿矩阵是分析公司战略的有效方法，但它也有不足之处，主要体现在：市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据；仅以市场增长率和相对竞争地位来衡量业务环境也相对过于简单；没有考虑市场差别化等其他的竞争手段对业务单位运作的影响等。
为此，许多企业对波士顿矩阵作了改进，如GE、壳牌石油等公司都作过改进的业务矩阵分析，将业务单位分类的指标更加丰富化和多样化，但其思考方法还是与波士顿矩阵相类似。
2.战略群模型
战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的又一种企业战略态势选择方法，与波士顿矩阵类似，战略群模型也将业务单位划分成四种类型，即竞争地位和市场发展相互组合成的四个象限。
第一类业务与明星类业务类似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为企业目前的战略实施情况是令人满意的。但是，如果企业拥有超过集中性增长战略所需的资源量时，就可以考虑纵向一体化战略，因为这有助于更好地接近用户和供应商，从而保护企业的利润和市场份额。当然，企业也可尝试采用多样化的战略，但这对资源的要求要大得多。
第二类业务与问号类业务类似。这种业务要求战略经营者进行仔细分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因并确定是否有能力实现过去定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜在竞争优势和实力，经过努力能实现既定的业务单位战略目标的话，企业可以仍旧集中生产现有的产品和业务，或者用横向一体化战略来扩充企业的竞争实力。相反，若分析的结果是在战略规划期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标，那么企业可以考虑放弃和清算战略。
第三类业务对应于波士顿矩阵中的狗类业务。对于这类业务，如果企业经营者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去，那么就应当实施紧缩型的抽资转向战略，或者干脆采用放弃和清算战略，以尽可能地收回被其占用的资源。但如果这类业务的转向和清算战略较困难的话（例如受沉没成本和资产专用性影响），企业也可考虑进行一定的多样化经营，力图从相关和不相关的业务领域中获取发展机遇。
第四类业务相当于奶牛业务。这些业务一般具有现金流入大，内部发展对资源的需求少的特点。所以，对它们既可以采取各种多元化战略，也可以采取联合投资的做法，以实现进入更有发展前途的业务领域的目标。
