使用任务式的命令法，你不但可以管好下属，并且使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料！使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，你就不必一样样地告诉你的下属该做什么，该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做，这有助于发展他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于职场。
确保命令能贯彻实施
管理企业就如同治理军队，管理者就是那一言九鼎的大将。企业管理中管理者若能做到号令如山，员工对你的命令无条件服从，这样的企业必然成功。
英国剑桥大学经济学教授理查兹·肯特提出的无折扣法则是指命令不是廉价的处理品，只要是命令就应该让执行者触目惊心，认真对待，不得夭折。当任何人都不知道谁应负责的时候，责任等于零。企业管理的命令如果得不到执行，和没有发布这个命令毫无分别；企业管理的命令如果只被执行一部分，效果也还是跟没有发布这个命令无异。
要达到这样的效果，管理者就要牢记在该命令时要毫不犹豫，而不该命令时则不能随便下令。只有这样才能保持命令的有效性，才能让员工重视并执行命令。随意下达命令是管理者的大忌，滥发命令只会损害你的威信，只会引起员工的反感，看轻命令，甚至对其不屑一顾，置命令于罔顾。
管理者应该明白，权力越大，地位越高，就越不能随意发号施令。作为一名管理者，如果习惯于随意滥下命令，就会造成许多不好的影响。只会用命令来管理的管理者，绝不会成为一名杰出的管理者。
管理者要珍视自己的命令，不随便滥发命令；更要确保命令能贯彻实施。对那些不遵守命令的员工，必须毫不犹豫地予以惩罚，否则一旦开了不守命令的先例，你就无法控制局面了。
当员工违反了命令时，即便他们的借口合理，也不能轻易向其妥协。虽然有时达到目标并非易事，但若轻易妥协，只会丧失自己的威信，使员工以此为例养成不服从命令的习惯。
记住，管理者必须要让员工遵从自己的指令，让命令真正得到贯彻实施。而对于那些不服从命令的员工，则要从严处治，杀鸡给猴看，绝不手软。这样就不会再有人故意挑战你的权威了，才能确保工作按照预期的计划顺利进行。
梁超是一家某食品厂的高层管理者。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题后，梁超开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给部属带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果，梁超采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向部属灌输产品质量意识，使之深入人心并不断地得到巩固，从而成为部属的自觉意识。不仅如此，梁超还经常走出他的办公室，就产品质量问题和部属们展开讨论，交换意见，由此收集了许多质量改进的设想建议。
梁超的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的部属发现了这样一个颇为棘手的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了客户的欢迎，但这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，部属们犯难了，他们把问题推上了梁超的办公桌，等待着梁超的回答。
梁超的回答让每一个部属都感到意外：“照发不误”。以后的事就不用再叙述了，梁超就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则作出了决定，梁超失去了在部属中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当部属们把要不要发货的报告呈上来的时候，梁超就应该清醒地意识到：部属之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明部属是何等地重视产品质量。梁超的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。
梁超自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，部属们对梁超先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性该是如何地渺茫。
不随便发布命令，在发布命令之后，坚决执行。不仅能提高管理者在下属心目中的威信，更有利于工作的开展。如何做到这一点呢？除了不随便发布命令之外，管理者还要做到下面几点：
1.不要无的放矢。
作为管理者，向下属发布命令，必须有一个理由、一个目的和一个承诺。换句话说，管理在发布命令时不要无的放矢，否则容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。如何才能做到有的放矢？
首先，你一定要有发布命令的充足理由。你可以按照下面六条简单的指导原则命令：
①为什么做这件事情是必需的？
②这件事情什么时候必须完成？
③要在什么地方完成这件事情？
④最适合做这件事的人是谁？
⑤该怎样做这件事情？需要什么样的工具、设备和人员？
⑥做这件事情需要花费多少钱？
在发布命令前做好充分的理由准备之后，你在发布命令时一定要给下属一个承诺。这样你的命令就会得到下属的重视，不会无的放矢。
2.别让听令者犹豫不决。
“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为，写在纸上传达比较不会发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒上司口头命令说“你做这个”时，听话者即可以辨出任务的轻重缓急，并适时地完成它。
当你下达命令时，有的下属显得犹豫不决——很显然，即使他执行了你的命令，也是十分的踌躇，那么执行的效果肯定要打折。
面对这样的下属，切记千万不要给下属犹豫的机会！可以利用人性来下达有效率命令的重要性。比如：
大声下命令：若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情。在众人面前下命令：如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。表情严肃，并且威严地下命令：这样不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志。
不过还有两点请注意：面对面下命令一定要看着对方的眼睛。
还有当下属中有比你年长的人时，在态度以及措辞方面都必须特别留意。关键在于，虽然你必须对他下命令，但是，在平常时候，仍可表达适当的敬意。
3.确保命令的执行。
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督命令的执行情况。每天要专门拿出一点时间检查工作。在你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点。要有选择地检查，检查时要有重点，永远要越过权力的锁链，要多问问题，重新检查你发现的错误。
只有这样，管理者在向下属发布命令时才能做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时会替下属着想，发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。
因此，切忌让你的下属折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会成为一盘散沙，企业就会失去动力和方向。
命令要重点突出，不要面面俱到。如果把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。
当你发布使人容易明白、简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。命令不要太复杂，而要尽量简单。
企业管理制度编制的要点
凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋万言，少者仅有薄薄几页，但是它们都在不同程度地发挥着作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓是面面俱到，管理有序，缺点在于增加了管理成本；少者的优点在于简明扼要，运行成本较低，缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议现象，不便于控制。明白了两者之间的优缺点，管理者就可以在编写制度时有所注意了。
管理制度的编制应遵循组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。它以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题，注意把握以下几点：
表：要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等；要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表；要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的表。
会：要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如公司月经营检讨会、公司（半）月采购委员会会议、（半）年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。
权：要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。计划和预算：公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。
至于管理制度的体系，应以企业的总则和五大部门（产、销、发、人、财）为篇章：
