尽管员工不喜欢被管理者过度地控制和管理，但是他们却都有着被管理者关注的需求。因为任何组织中的任何人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极方向发展的努力被认同。因此，作为管理者对于员工的努力做出积极的评价，哪怕只是不经意的提到，都会对员工的积极性产生极大的影响，在员工忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。
作为管理者要有意识地对员工的工作进行积极评价。不要等到工作结束、成绩出来或者年终审核的时候才对员工进行赞扬，如果在工作的进行当中对员工的努力予以及时的肯定，对于员工的工作来讲实际上是一种额外的推动，在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃。
在企业中，有许多员工日复一日地做着一些“分内之事”而没有得到任何感谢。的确，“分内之事”是员工应当做的，这也是他们得到薪水的原因，即便是员工没有做出任何成绩，他们也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬。时不时地给他们以表扬，对于整个集体来讲，也会起到重要的精神激励作用。
作为管理者，切忌形式化的赞赏，管理者的言不由衷带来的结果是还不如把这些努力都省略掉了，它的影响是负面的。
不过，尽管每个人都希望得到赞扬，但过多的称赞反而会起到相反的作用。所以，在赞扬之中，可以加入一些建设性的、暗示性的建议，这就意味着管理者希望他们做得更好。
员工的表现不好或没有达到既定的目标，应该予以建设性的批评，但千万不可进行生硬的批评与恶意的羞辱。没有员工会真正谅解暴跳如雷的上司的责骂，哪怕仅仅是两个人的时候。所以在批评员工之前，管理者一定要明确目的：是要让他认清形势、改正错误、完成好既定目标，还是要一棒子将他打垮。注意每个员工的自尊，即使心中确有怒火，也要考虑换一种方式。
处理好赞扬与批评的关系其实是很微妙的，当员工自我感觉非常良好的时候，如果管理者批评不中肯，他肯定会尝试着换个工作。
企业中的每个员工都是一个独特的人，他们的身上都有着不同于其他人的特质，从教育背景、工作能力、情感特征到其自身的世界观、人生观、价值观可能会呈现不同的方面，这就需要管理者要有极大的包容能力。尊重每个人、保持他们的个性、容许员工的隐私空间，将其个人的不同特点与团队利益很好地结合起来，才能最大限度地发挥每个人的效用。
一个28岁的员工在CE公司经历了他一生中最为恐怖的一件事——爆炸。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。
当时，他正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面就是公司的实验工厂。听到爆炸之后，他立即飞奔出办公室，向出事的办公楼跑去。跑到三楼时，他害怕极了。他的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比他预想的更糟，但幸好，没有人受重伤。
爆炸时，专家们正在一个大水槽里进行化学实验，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。正是一个无法解释的火花引发了这次爆炸，非常幸运的是安全措施起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板，而没有伤到人。
但显然，作为这个项目的负责人，这位年轻人有着严重的过失。
第二天，他就驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场爆炸事故的起因。这个人对他是很信任的，但他也做好了挨批评，甚至是最坏的准备。虽然他可以解释为什么会发生爆炸，并提出一些建议解决问题。但是由于紧张、害怕，他的自信心就像那爆炸的楼房一样开始动摇。
当他走进查理·里德的办公室时，他的心情很快就平静了下来。查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家，他是从麻省理工学院毕业的化学工程博士，在加入CE公司以前，还在麻省理工学院当过5年应用数学教师。
查理·里德对技术有着很大的热情，是CE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官，事实上他也知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么。因此，他的表现显得异常通情达理。
“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西。而你是否能够修改反应器的程序？”年轻人没有想到查理·里德会问这些。
“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，根本看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。
“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后——我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”
查理·里德的行为给这个年轻人留下了深刻的印象。而这个28岁的年轻人的名字就是杰克·韦尔奇。
后来，杰克·韦尔奇在自己的自传中回忆起这段经历时，他说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。而管理者首要的工作就是帮助他们恢复自信心。”
批评员工要诚恳。管理者的批评实质上就是帮助员工认识错误、改正错误。因此，诚意和关爱在这种帮助的过程中起着极其重要的作用。诚意就是指批评的形式、手段、方法要光明磊落，态度诚恳、友好。当员工面对管理者的批评，能感受到诚意和关爱，员工也就更为乐意地接受批评，进而认真地去认识和改正错误。
要弄清事实。员工的失误有可能是他本人一时疏忽大意造成的，也有可能是不可抗拒的外力所致，所以弄清事实是正确批评的基础。这样做有助于管理者了解员工是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者更好地帮助员工改正错误。
不要大发雷霆。员工所犯的错误自然令人非常生气，但作为管理者千万不要在批评员工时大发脾气。因为那样做的后果不仅有失自己的管理形象，在员工面前失去自己的威信，还会给员工造成对他有成见的感觉。
不在公共场所批评员工。在公共场所，如果一定要批评某人的话，不妨旁敲侧击地暗示对方。因为，如果对人正面批评可能会毁损了他的自信，伤害他的自尊；如果旁敲侧击，对方一定会明白你用心良苦，他不但会接受，而且还会感激你。
尽量对事不对人。管理者在批评员工时，要尽量做到对事不对人，切忌对员工进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。“对事不对人”不仅容易使员工客观地认识自己的问题，心服口服；还可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使员工不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
允许下属申辩。管理者不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。应抛弃自己的成见，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身员工的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害员工对企业、对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
以友好的方式终结。批评教育，面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，尽可能地分解错误形成的张力和负面效应。经常看到员工从管理办公室出来都是一副垂头丧气、心灰意懒的样子。这样的管理者在乎的是错误的责任由谁来承担，往往员工挨批之后，也就不了了之。可见这样的面谈都是失败的，不具有可取性。
用“斥骂”鞭策员工进步
虽然我们现在一直提倡温和管理，尤其是在员工犯了错误的时候，要耐心开导而不是批评指责，但是一味的温和，过分的耐心也许并不是一件好事。就像一个孩子要有慈母还要有严父，才能健康成长，单有慈母会是他成长道路上的一个缺陷，甚至导致他走入歧途。
松下幸之助认为员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心。在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用斥责的方式激励员工做出更大的业绩。为了唤起员工责任心和羞耻心，即使在人前，松下幸之助也会毫不客气地用严厉的话来斥责员工。他认为一次让人牢记一生的痛斥胜过无数次重复的责备。例如，任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭受到松下的痛斥：“你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”
小蒲秋定受到刺激，奋发图强，不久便使事业部扭亏为盈了。而从此以后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。
当然松下幸之助在训导人时，尽管口吻严厉，直言不讳，但一定遵循以理服人的原则。
譬如，有一次松下把一个犯有过失的干部叫来，对他的做法提出书面批评，但他看起来有点不服气的样子。
于是，松下幸之助说：“当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你真心实意地认为我的批评确有道理，我相信你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部的。尽管你要为此付出一定的代价，相对于你的收获来讲，仍然是值得的。请你考虑一下。”
听了松下先生的这番话，那个干部说：“我都明白了。”
松下问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评的吗？”
“的确是这样。”部属诚恳地说。
正当松下要将批评书交给那个干部时，他的同事和领导来了。松下说：“现在我让你把这封批评书读给他们听听。”
待那个干部读完批评书后，松下对他说：“你们是很幸运的。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这对你的成长来说是很关键也很难得的。”
虽然有时候松下批评人的方式不合乎常理，但他的目的是使员工知耻而后勇，事实证明他的目的达到了，那些受到批评的员工没有因此消沉和抱怨，而是以更大的激情和热情投入到了工作中去，很快就做出了一定的成绩。并且在员工们了解了松下先生如此“斥责批评”的真实用意之后，对待他的批评不仅心悦诚服地接受，还将这种批评视为一种无上的荣誉，认为这是董事长对自己成长的最大关照。
斥骂，无论在哪个人的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度。然而，有时候，却能起到激励员工的作用。当然，这种方式对于大多数员工是不适用的，而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工，也对管理者心存偏见。但是不管怎样，总有一些员工在遭斥骂之后，积极性大增。
与松下幸之助相似的是，美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇也非常善于运用这种方法，并称之为“斥骂管理术”。吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔。一旦员工没有把事情办好，他就会对其横加指责。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格、粗鲁甚至野蛮的行事态度，有人甚至说他是“暴君”。
一次，鲍洛奇到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全是灰尘，而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯。只有一个临时替用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”骂完之后，他一走了之，只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击，他们要加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。
