企业文化的催眠作用
企业文化，又称组织文化。是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是企业的全体员工在长期的发展过程中所培养形成的并被全体员工所一致遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的认知。其实，通俗来讲，就是每一位员工都明白怎样说、怎样做对企业是有利的，而且都自觉自愿地去这样说、这样做，久而久之，这便形成了一种习惯，再经过一定时间的积淀，这种习惯成了自然，成了人们头脑里一种非常牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，也就是指导、约束大家的行为，而且逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的行为规范和准则。可以说文化是企业的重中之重，是推动企业创新发展的原动力，一个企业的文化在现代企业管理中具有十分重要的地位。
世界零售业排名第一的沃尔玛就具有人们公认的非常优秀的企业文化，无论顾客走进哪一家沃尔玛超市，都能感受到工作人员热情、周到、诚恳、细致的服务，都能感受到一种温暖、柔和、愉快、舒适、其乐融融的氛围。沃尔玛的创始人山姆？沃尔顿一直是企业的灵魂人物，他一手打造了整个沃尔玛的企业文化，看看他是如何让自己的思想和理念融入员工的思与行、德与品中。下面具体来看一下，沃尔玛的企业文化是怎样催眠员工的。
在沃尔玛内部有一个惯例，无论是普通员工上班还是企业的高层开股东大会，在开始之前都要做体操并且进行欢呼，欢呼着告诉自己所做的事情就是第一。这本是山姆在一家韩国的网球厂看到的，后来就发展成为沃尔玛的“特色项目”。这就是沃尔玛催眠员工的第一招：每天早晨在工作开始之前都要欢呼自己是第一，并且把这种积极的观念与自己的肢体语结合在一起。前面讲过，肢体的运动是最容易唤醒潜意识的，于是充满热情的欢呼就直接进入了员工的潜意识中，接下来员工在每做一件事情的时候，潜意识就会跳出“第一”与“热情”，这种念头就会每天都在催眠员工，使员工变得充满活力与热情，做任何事情都力争做到最好。要知道，这种催眠理念的最大作用不是拿来炫耀给外人看的，而是拿来自己用的。
沃尔玛催眠员工的第二招：为员工提供非常清晰的模仿对象。我们知道，在沃尔玛有许多世界级的明星人物，他们往往是公司的高层管理者或领导。而沃尔玛有一条制度就是“任何一个员工都可以与领导直接进行交流”，这样一来，员工与成功人士的距离就更加贴近，更容易去模仿他们的言行，因为大家都渴望变得优秀、都希望自己也能取得成功，员工就这样被企业中的明星所催眠，从而不间断地努力将工作做得更好。要知道，优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极地工作，使员工对未来充满憧憬。
沃尔玛催眠员工的第三招：对每位员工的暗示都表示了对其个人的尊重与爱护。首先，该企业非常尊重员工的人格，领导与普通员工之间的气氛非常融洽、非常和谐，很少有等级的观念与实际差别。高层领导之间也会像普通员工那样相互打赌，比如，山姆还曾经因打赌输了而在大街上大跳“草裙舞”，并且惊动了媒体，而山姆则趁此机会宣传了沃尔玛的独特之处。其次，沃尔玛的每位员工都会带有一枚特制的胸牌，让每位员工时刻对自己充满自豪感。所以说优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
曾经有一位经济学家在评论沃尔玛的成功时说：“沃尔玛成功的第一步就是通过低廉的价格和优质的服务去催眠我们的消费者，从而不断地扩大规模，并强化自身的规模优势。沃尔玛能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合，通过富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了由于规模过大而可能出现的两大问题，即管理的成本过高和管理上漏洞百出，沃尔玛总部总是能够高效地控制整个网络。”
的确，在一个企业中，只有独特、良好的企业文化才能让员工紧紧地团结凝聚在一起，形成坚实的氛围与统一的价值观，使企业的生命力更加长久，促进企业的成功。由此可见，更新观念，建设与时俱进的先进企业文化，已成为时代赋予我们的必然选择。
点睛：企业文化是一种存在，它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度及管理者的构成而产生，由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨炼趋同。
用新理念激励人心
大多数成功实现组织变革的改革策略都牢固建立在理念的基础上。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。
企业管理者要让新的理念来激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则：
大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。有些CEO单独一人制定企业使命和理念表述，然后把它们强加于机构。这样做只能取得别人表面的赞同。另一种与此截然相反的情形是：一些领导让太多的人参与表达意见，结果造成企业理念的变革无法获得通过，或者变革的作用被减弱，以致人们无法把它们用做改革手段。
确保你的理念确实反映了公司的长远目标。在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后人们希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。
企业理念应该激励人心。如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。
注重价值观和变革的关键驱动因素。平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。
在企业理念中采用和能力管理运用相同的概念和术语。使用统一的概念和术语，将有助于员工理解并接受理念与能力概念，更便于他们将两者应用于实际工作中。
确保使用简单易懂的语言。人们应当能很容易理解企业理念，并能很快掌握其概念。
确保企业理念的各要素能明白无误地转换成行为。员工应当能了解他们的所作所为是否符合企业使命和价值观，并能设想符合企业理念的种种行为实例。如果理念与他们的日常经验相差太大，他们无法加以应用，那么理念就没有多少实际作用。
反复传递信息。电视和电台广告之所以能起作用，不在于信息本身绝妙无比，而在于重复。人们去商店买咖啡时，首先想到的品牌就是已经深深印入他们脑海的品牌。在不同情形和场合重复企业理念也会收到同样的效果。你可以把它作为布告贴在墙上，在演讲中提及，把它发表在公司业务通信上，公布奖状，散发赞同性文章，与员工共享成功经验。传递的信息越多，它越深入人心。
点睛：要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。最简洁就是最有效的想要做成百年老店很难，宝洁之所以做成了百年老店，关键是其有着深厚的文化底蕴。宝洁的企业文化注重以人为本，充分调动员工的积极性和创新精神。同时强调实施品牌战略，把企业文化与市场开拓完美结合起来，并在跨国经营中实现了不同文化的深层次融合，获得了巨大的成功。因此宝洁公司的制度文化也为宝洁成为百年老店奠定了坚实的基础。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度推动顺利、沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
该公司的前任总经理理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，这样我们才可以更好地进行下面的工作。”
一次，宝洁公司的一位经理向总经理理查德·德普雷递交了一本厚厚的备忘录。在这份备忘录上，他详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷连看都没看，就在上面加了一条批语：“把它简化成一页纸！”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中选择出事实的一页报告，正是宝洁公司做决策的基础。”
一页备忘录解决了很大的问题。首先，因有少量的问题有待讨论，复核和使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者质疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻、如此精湛的呢？
部分答案是，他们不遗余力地努力将其浓缩为一页。从传统上讲，由助理品牌经理或是年轻的品牌经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们做大量的支持性分析，正如其他人的做法一样。宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸的数量尽量要少！
这就是宝洁的风格。在宝洁公司随处可以见到“一页备忘录”这条标语。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁的管理者要求员工不遗余力地将报告的精华浓缩到一页纸上，把问题搞清楚，把事情搞透彻。一页备忘录是一种行之有效的手段，同时一页备忘录成了宝洁企业文化的一种折射，在公司内部形成了一种风尚。
点睛：任何制度都可以简化，为了提高效率，我们可以采用简便的方法加强企业内部的沟通。
用“爱”提升凝聚力
企业要学会爱，最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。企业管理者把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干为企业贡献自己最大的力量，创造最好的效益。
英国的克拉克公司是一家很小的公司，它的业务只不过是为顾客的草坪施肥、喷药。但它的经营思想、管理方针却十分独特，许多专家称它是唯一一家真正体现“爱的思想”的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱”的经营思想和方式，使公司获得了巨大成功：克拉克公司创业时只有5名职工，2辆汽车，到了十年之后，已有5000名职工，营业额达到3亿英镑。
公司创始人克拉克的老父亲传给公司一个信条：“员工第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”克拉克公司一直坚持这个信条，对员工如同家里人一般，对用户尽心尽力提供服务。在克拉克公司，喷药、施肥的工人被尊敬地称为“草坪养护专家”，是公司里最为重要的人。
老板克拉克关心工人，是由于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，克拉克提出购买一个废船坞，想把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员通过细致的计算，发现这个计划超过了公司的实际支付能力，他们费了好大劲，才说服杜克放弃这个购买行动。
可是，没过不久，克拉克又要在一片沙滩上修建职工度假村，财务人员再次劝阻了他。后来，克拉克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去外国旅游。
事后，主管负责财务的副总裁说：“克拉克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的工人，上飞机时的表情后，我再也无话可说。”在克拉克眼里，员工开心，他才会开心。
爱的精神即爱你的顾客、爱你的员工，尽心尽力使他们满意。同样，沃尔玛领导人不无感慨地说：企业谁是第一？顾客！但是要想让沃尔玛的所有顾客都当成上帝的话，我们就必须善待和尊重我们的员工。
点睛：“爱出者爱返，福往者福来”。给人以爱，赐人以福，而最终爱心和福祉又会回到企业身边，何乐而不为？
让文化点爆员工的工作激情
“不知疲倦地工作、积极竞争、完全投入。”这句话可以说是微软狂热而又充满激情的文化氛围的最佳注脚。比尔·盖茨每周通常都会工作60～80个小时。无疑，这种狂热的工作精神本身就是一种无形的鞭策，全体员工在他的带动下也变成了工作狂。正是在这种狂热文化的鞭策下，微软的全体员工不断开拓创新，生产出适应市场需求的先进软件。
在公司刚刚创立的头几年，公司聘用了一位42岁的女秘书——米丽亚姆·卢宝，微软的工作氛围让她大吃一惊，因为公司员工都是工作狂，尤其是老板比尔·盖茨。
在和比尔·盖茨朝夕相处的过程中，她发现自己的老板工作极为努力，每星期工作7天，从不休息。有时，他一连好几天都不离开办公室。当她早晨来上班时，常常发现他睡在办公室的地板上。比尔·盖茨一个人的时候，他时常忘记了吃饭，所以米丽亚姆开始像一个母亲那样关心他，提醒他去吃饭，常常在中午饭的时候给他带汉堡包。当他会客时，米丽亚姆看着钟点，主动地来提醒他：“比尔，你们快停一停，先吃午饭吧。客人们可能饿坏了，现在已经下午两点钟了。”
微软的工作氛围感染了米丽亚姆，米丽亚姆把公司的绝大部分的管理工作都包下来了，同时她还要尽可能地让那些程序编制人员在最舒适的环境中工作。
比尔·盖茨曾这样说道：“每天一醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作狂热的激情。比尔·盖茨认为，一个能够成就事业的人，最重要的素质就是对工作的狂热激情，这种对工作的狂热态度，已经成为微软文化的核心。
比尔·盖茨的这种工作方式对于好逸恶劳的人实在是一种挑战，特别是对于注重休闲生活的美国人而言，夜以继日地为电脑奋斗实在是难事，但微软还是能够吸引大批的人才。
与此同时，比尔·盖茨能够让微软公司的全体员工，或者称工作伙伴，在微软公司里长时间毫无怨言地工作。看来，比尔·盖茨的确已经在微软公司内部营造出一种气氛、一种企业文化，让大家有长时间工作的动力。在比尔·盖茨的带动下，全体员工也变成了工作狂，就此，他说过：“这些人，每天都是一边工作，一边想着‘我要赢’。因此，在周末工作并不是稀罕的事。”
点睛：有怎样的老板就有怎样的员工，激情就是在老板的带动下大家一起创造的，文化其实就藏在每个细节中。
