下面我们通过三个案例来进行进一步分析。
在第三章中，我们谈到帮助张老板做样板市场业绩改善，帮助他进行销售结构调整，分渠道组合产品线，下面我们继续介绍张老板的费用管理故事。
（１）管理理念分享
听完TP公司成本管理案例和的哥故事后，张老板深受启发，觉得从时间的维度来看待成本和费用确实很有借鉴意义。他也希望挖掘出一些隐性的成本，于是，我们继续探讨时间成本和客户策略优化在经销中的实现。
的哥的故事其实包含了两层更深刻的管理学内涵：一是统计的方法非常重要。如果只从油费的角度进行统计，那么就会忽略很多隐性成本；如果从时间的角度核算成本，就会更加科学合理，届时很多隐性成本就会浮现出来，而且容易找到盈利的办法。这一点对张老板来说同样重要。二是要学会优化客户，不要在没有价值的客户身上花费太多的时间和精力。这一点也是非常值得张老板借鉴的。张老板需要仔细梳理目前客户，通过统计分析，来仔细查看每个客户的进货频次和数量，再下市场去考察一下，就知道哪些客户该重点关注，哪些客户应该采取其他方法进行维护了。
同时，笔者告诉张老板，要管理好利润，还要学会两个管理学方法。一是２０／８０法则。２０／８０法则是指在企业管理中，２０%的关键因素决定了８０%的业绩。因此，我们要学会将８０%的时间和精力用来抓２０%的主要矛盾，仔细梳理销售、利润贡献８０%的前２０%的核心产品、核心客户、核心市场，按照贡献结构来拆分，然后找出问题，找到针对性改善办法。二是价值树法则，要学会用价值树的方法来找出关键影响因素，并进行有针对性的改善。
（２）经营理念检讨
张老板深受启发，他发现自２００６年开始方便面生意后，自己一直将主要精力放在仓库发货、送货上，没有真正地管理自己的生意，没有转换自己的角色，没有建立管理台账和统计分析经营数据，没有学习好的管理方法和经验，没有寻找好的经营业务进行延伸和扩张；也没有建章立制，对员工的不良习惯也不及时扭转，造成了一些浪费和损失；忽略了员工的日常行为管理，对他们的工作管理过于粗放，以致失控；更没有将自己的主要精力投放到重要客户上，没有关心渠道变化情况，将很多时间消磨在一些价值含量不高的客户身上，生意的潜能还没有完全打开。公司经营就像开发一座山，有很多宝藏，需要深入进去，充分挖掘，才能获得回报。
其实，像张老板这样的生意人很多，对于他们来说，最迫切需要改变的是：不要动不动就高谈阔论世界５００强的做法，而是必须深入实际，现实地分析和把握自己公司的真实情况，协同公司员工找到好的解决方案。
张老板决心和我们一起深入分析他生意的成本动因，找到价值创造的新路径。
于是笔者和他现场做了一次数据分析，排查每一个可能的利润漏洞。
（３）数据统计分析
２００８年７月，张老板当月实现销售收入７０ 万元，毛利率６%，毛利润４畅２万元。至于当月实际盈利多少，张老板没有仔细算过，他估计自己赚了１万多元。于是，笔者决定帮他仔细算一算。
我们梳理了费用科目，并按照固定费用和变动费用进行了简单易懂的拆分。计算过程中，张老板发现他从来没有仔细测算过车辆和电脑等资产折旧费用，平时这两项他都没有计入成本的，他也从来没有仔细测算过每项费用所占的比例。
不算的时候没有注意，一测算，他发现，首先，占比最高的是人工成本，三项合计占比３９畅５%，包括人员工资、保险、福利（２８畅７%），业务员电话费和午餐补贴（５畅２%），业务员提成（５畅６%）；其次是车辆相关的费用，占比高达３７畅１%，具体包括保险、年检（３畅４%），折旧（７畅０%），维修保养（３畅３%），汽油费、罚款（２３畅４%）（按理说，罚款应由个人承担，不能向公司报销，但张老板暂时都放在费用科目里面）。
如果将车辆和业务人员组合起来考虑（减去一个仓管工资），这两项开支占比达到了７３畅５%。也就是说，成本费用要控制好，车辆和人员就必须做到安排合理，这是成本的直接动因。我们再来进一步测算，２００８年７月，当月业务员和车辆发生的总费用为２３５８５元；车和人的日均开支（３辆卡车，１辆摩托车，１辆面的）＝２３５８５元／３１天＝７６１元／天；摩托车和面的主要跑县城，实际日费用开支＝１００元／天（含一个司机）；那么，单辆车（含司机和业务员）日均支出＝（７６１－１００）元／天／３辆＝２２０元／（天·辆）。也就是说，一个司机、一个业务员每天开一辆卡车送货，拜访客户，成本费用为２２０元。
每天的保本销售额（盈亏平衡点）＝固定成本／（销售单价－变动成本）。但因张老板产品品种多，销售单价不便测算，因此，我们可以采取一种简易的方法进行保本点的模糊计算。当月总费用为３２０９５元，日均费用＝３２０９５元／３１天＝１０３５元／天。模糊计算的日均保本销售额＝１０３５元 ／６%（当时的毛利率）＝１７２５０元／天。也就是说，张老板日均销售１７２５０元，才刚好满足每天日均费用的支出。假设面的和摩托车每天完成２２５５元销售额，那么单辆大卡车每天必须销售５０００元，才能保证不亏损。
测算完后，笔者问张老板，每辆卡车每天必须完成５０００元销售额，公司才能保证不亏损，那么你是如何来分解５０００元的指标的？如何来进行市场规范并科学划分市场的？如何确保每个业务员和司机每天７小时（除掉中午吃饭和装货时间）销售效率更高？
要确保销售效率更高，就必须清楚业务员拜访的每条线路究竟有多少家门店，其中批发商有多少家，连锁店多少家，学校多少家；每家店进货频次为多少；每次进货一般为多少数量，哪些品种；是否有增加新产品销售的可能；每一个客户送货大体需要花费多少时间；这些客户中，哪些是路途太远，不适合直接送货的。
要了解是否有增加新产品的可能，又必须了解清楚每家店铺货品项是否齐全；业务员是否有严格的品项铺货率考核；是否可以导入毛利高的产品。
另外，要确保销售业绩更好，还必须了解业务员拜访的每条线路究竟有多少家店；是否有详细的统计；每条线路的门店铺货率达到了百分之多少（门店铺货率＝实际销售产品的门店数量／门店总数量×１００%）；是否还有可以挖掘的门店。
当笔者继续追问的时候，张老板懵了，他从来没有这么仔细推算过。笔者继续问他，如果这些数据你都不知道，你如何才能确保业务员送货不跑空路，不跑空店；如果跑空路，跑空店，那么一天要浪费多少时间，浪费多少油？那样的话是否需要３辆大卡车呢？这是不是时间成本？张老板更懵了。
（４）管理问题排查
于是笔者和团队成员花费了４天时间，详细统计了他一个月的销售情况，并亲自拜访了１２０家门店，做了一个详细的抽样调查，然后再将统计记录录入我们的“SaleIT 易销智能”管理软件。通过软件，所有的销售情况一目了然，我们发现张老板的实际销售效能只发挥了不到５０%，还有很大的空间可以挖掘。主要问题集中在以下四个方面：
一是门店铺货率不高。很多线路门店开发不足，一些主要线路上还存在一些没有开发的有效店，加上业务员拜访市场漏店、迂回跑现象较多，因此，导致送货车一天一条线路跑下来，不能实现充分的销售，一车货卖不完，下午早早回家，浪费极为严重。
二是单个门店品项铺货率不高（是指门店内实际销售的品种数量／总的品种数量）。很多门店只销售了２～３个产品品种，业务员不积极向店主推荐其他产品，也不擅长推荐，缺乏系统的培训，仅停留在送货员的角色，没有真正转化为业务开拓员。
三是门店进货频次没有把握好，送货节奏没有踩准，经常跑空路；或者明知道送货节奏，但经常跳店。
四是拜访线路规划不合理，有些线路的实际需求不足以支撑一天的拜访工作量，有些线路则还有很大的开发空间。
通过测算和拜访，我们发现，这样的粗放经营导致大量的时间被浪费，客户开发不充分，车辆耗油损耗大，是不可能实现高盈利的。因此，我们为张老板制定了详细的市场规划方案。
（５）管理模式调整
我们结合财务数据统计和分析，运用价值管理体系，为张老板梳理了一张费用控制、策略分解图，以帮助他抓住管理要点，拧干毛巾。
我们将张老板的费用归纳为四个主要方面，并逐一明确价值管理策略。
第一，人员费用控制策略。我们帮助张老板明确了两个价值管理重点，一方面，优化岗位设置，明确员工的职能分工。我们建议调整业务员和司机的搭配方式，要求司机和业务员每月抓阄搭配，不断调整组合，就像小学生调座位一样。目的在于建立司机和业务员的监督机制，避免司机和业务员合谋。鼓励司机和业务员相互监督、互相督促，有违反公司管理规定的行为要检举揭发。同时，要求业务员和司机一岗多能，司机也要学会开展业务，业务员也要学会开车，选择会开车的人做业务员。这样，可以避免司机请假时，无法派车送货。另一方面，是改善工作效率，提高工作饱和度，合理设计激励体系。公司鼓励业务员和司机创新送货线路和拜访方法，但创新的想法必须先提出来，讨论通过后才能实施。公司要求业务员和司机每周开两次经验交流会议，鼓励他们自己介绍成功案例，并对优秀案例进行小奖励，营造良好的工作氛围，并培养他们主动的学习分享习惯。
第二，车辆费用控制策略。我们重新调整了送货线路安排，将所有门店根据进货频次划分为A、B、C三类，按照地理位置编好线路，确保每天销量能达到保本点以上。然后再调整产品结构，将“量”“利”结合，既保证有销量大的产品支撑，又重点考虑搭售毛利高的产品，以提高整车货物的价值。同时，优化装车空间，仔细设计装车办法，在小的厢式货车中间用木条进行区隔，并在货车侧面增开一个装卸货门，有效地将不同类型的商品区隔放置，增加装卸货效率。除此之外，我们还帮助张老板统计每一辆汽车、每一条线路百公里的耗油量，确定出一个标准耗油额，指定统一加油时间和油站，然后每个月进行盘点。如果超标，责成驾驶员仔细查找和分析原因；节约下来的，老板将给予一定的鼓励和奖励。同时公司出台一系列车辆管理措施，比如要求司机在十字路口长时间停车等待时必须熄火，所有维修更换的元件，司机必须全部交还公司，等等。
第三，损耗费用控制策略。我们帮助张老板仔细分解了损耗费用和退换货费用，查找了损耗原因，并制定了新的装车规则。要求业务员装车时，必须将方便面纸箱按照规定的办法竖着码放，减少重压造成的破损。同时，为了减少退换货，要求业务员送货时必须坚持先进先出的原则，帮助二批商简单整理仓库放货点，尽可能避免批发商将其他商品挡在公司商品前面，造成不必要的食品过期，减少人为损失。
总之，我们一共为张老板制定了３６项实施细则，每项都有详细的检查和考核标准。张老板很开心，他感觉这样一来思路清晰多了，也快速找到了很多有效的招数。第二天，他就正式开始实施了。
如今，三年过去了，员工们都已经养成了习惯，公司的成本和费用下降了０畅５%，毛利率上升了２畅７３%，销售业绩出现了很大的增长，市场管理精细化程度已经基本达到了要求，铺货率达到了９９%，品项铺货率达到了９０%。
事实告诉我们，成本费用控制是需要下工夫的，尤其是很多隐性的成本费用，必须仔细研究产生的动因，找出其内在的关系，才能有效控制。
当然，不同行业、不同生意费用发生的科目存在很大的差异。我们再来看看大客户营销的具体案例。
２０１１年１２月，笔者为某国际知名品牌心血管仪全国经销商培训沟通时，做了一次现场调查。我问来自全国的８０位经销商朋友，仔细做过费用统计的有多少位，结果发现只有１０%的人做过；我再问清楚自己费用科目排在前三名的请举手，结果发现只剩下５%；再问，清楚自己费用前三名的科目，且清楚这三项费用占总费用比例的请举手，结果没有一个人。因为，大家对费用占比、关键费用科目、重点费用明细缺乏清晰的了解，所以，也就不存在有明确的策略措施。现场调查后，我们做了一个互动，将大家普遍反映的大客户销售的重点费用科目招待费、佣金、交通费三项组合起来，然后再重点分析案例，来寻求解决办法。
很快，我们发现，招待费、佣金、交通费都和客户招待、客户关系处理有关，这是与消费品营销的最大区别。结合案例分析后我们发现，大客户销售企业普遍缺乏客户管理。在大客户销售中，固然要注意客户关系的开发和维护，但客户管理也非常重要。经过互动，大家很快找到了一些价值管理办法和策略。
比如，明确大客户拜访计划，并建立审批机制。大客户拜访计划中，明确要求每一次出差拜访前，必须有效安排拜访线路，将同一线路的客户串联组合；组合好之后，再提前逐个预约，明确拜访时间；正式拜访时，分客户类型，提前计划招待规格和标准，并制定好招待时机策略。举一个简单的例子，一般而言，有经验的大客户经理不会选择在周末的下午拜访客户，因为这时的客户有足够的时间出来吃饭和娱乐，甚至有可能会邀上一些朋友。这样，就会大大增加业务招待费用。
再比如，在大客户拜访中，我们强调通过人文关怀、专业关怀，实现增值价值，从而放大服务效果，而非赤裸裸的“三陪加一送”，即陪吃、陪喝、陪玩，加送礼。因为人文关怀和专业关怀，经常能产生一比十的杠杆放大效应。笔者在管理大客户销售团队时，都明确要求业务经理必须深入研究，并掌握一两门绝活。比如深入研究炒股，掌握炒股信息；比如深入研究纸黄金，掌握理财技巧；比如深入研究摄影、球类运动、音乐艺术、军事地理、儿童教育等。在和客户的相处中，只要碰到客户感兴趣的话题，就可以展开交流，充分展示自己深厚的专业研究，让客户佩服，并在一些专业问题上对你产生依赖。这样，不仅可提高生意成交的概率，而且还可避免“三陪加一送”的费用支出和法律风险。
举个真实的例子加以说明。这两年股市很不好，一向爱炒股的小赵也垂头丧气。有一天，他得知做纸黄金很稳，也可以赚些小钱，于是每天都在中国黄金网上看分析。久而久之，他对纸黄金的影响因素和走势有了较为准确的判断。拜访大客户时，每当谈论起纸黄金理财，他就成了这方面的专家。一次，他到东北拜访某知名汽车企业采购经理，去了好几次，都没有效果。后来，他每天给经理发短信，介绍理财知识。经过２０天坚持后，采购经理终于同意和他吃饭，并向他讨教纸黄金操作事项。席间，小赵聊得头头是道，并且实质性地指导采购经理赚了不少钱。后来，他又得知采购经理的女儿喜欢钢琴，他通过努力，为采购经理的女儿找到了一位很好的钢琴老师，令采购经理非常感动。当然，他也成功地以朋友身份开发了这位客户，从而节省了不少费用。
前面我们讲到许多公司的主要问题在于缺乏大客户管理，而接下来要讲到的这家公司则是因销售模式的不合理而导致多项费用支出过高。
我们对S公司四项主要的费用进行了仔细分析，并找到了费用支出过高的原因。
第一，人员费用高。调研分析发现，S公司销售模式不合理，办事处设置太多。公司年销售收入１畅２亿元，却在全国设立了４５个办事处，一部分办事处管理不当，形同虚设，业务人员主要精力都在第二职业上。
第二，办事处费用高。费用高的主要原因在于没有建立办事处管理制度，没有明确办事处的管理关系和利益分配机制。大部分办事处的业务经理都是各做各的业务，新人安排进去后，老的业务经理不愿意带和培养。办事处业绩指标与团队没有建立有效的关系，由此导致散兵游勇现象突出。
第三，售后费用高。售后费用高的主要原因在于售后支持流程不顺畅。业务员对一些简单的售后问题不会处理，缺乏客户沟通技巧；售后服务部门对常见问题也没有详细总结并组织系统性培训，没有编写有效的维修手册。
第四，公关费用高。公关费用高的主要原因在于企业技术优势弱化，业务经理缺乏谈判能力，业务开展局限于传统的吃喝陪玩，业务经理对客户方关系链条缺乏把握能力，拜访客户效率低，不能有效地从技术和专业角度说服客户，缺乏系统的培训。
费用高的原因分析清楚后，我们帮助S公司调整了销售模式。公司改设了五个大区，撤销了部分办事处，建立了“销售总部＋大区经理＋ 区域业务代表”项目式的团队销售服务模式；建立了分区域汇报模式，并定期对团队部分成员进行调换，扭转了办事处人员多、分布散、管理粗放的局面。同时，加大了工作考核力度，区域业务代表主要负责客户需求信息搜集，初步拜访，项目信息申报，售后服务维护；大区经理主要负责重要项目协助谈判，价格协商，客情沟通，拜访计划和谈判情况每周必须汇报总部。项目操作成功后，作为成功案例在公司内部分享和推广，公司会给予一定的奖赏。
销售模式调整好后，公司加强了区域业务代表的售后服务能力培训，强化了大区经理的价格谈判能力考核，加大了销售总部的支持力度。这样一来，不仅有效地降低了销售费用，还提高了销售成交概率，大大提高了销售利润率。
在价值管理体系中，资金周转效率是决定股东净资产回报率的又一个重要因素。资金周转效率高，企业可以用更少的资金投入获取更多倍数的收益回报；资金周转效率低，资金成本就会很大，应收账款变坏账风险加大，财务费用增加，很多效益就会白白流失。因此，如何加快资金周转效率、控制资金风险是一个值得探讨的话题，也是企业内控的重点。
资金周转效率的高低和资金管理安全与否，在某种程度上决定着老板的生死！对于任何一位涉足商圈的老板来说，严格控制资金安全都是毋庸置疑的。然而，现实情况是，很多老板缺乏资金管理和信用管理手段，最终导致上当受骗，或者现金流断流，经营多年的心血付之东流，这是最惨，也是最残忍的。本章，笔者将和您分享资金信用管理的风险控制，为资金周转找到有效的管理办法。
