世界汽车制造史上的“福特生产方式”，即大规模低成本用流水装配线生产汽车的模式，曾深刻地影响了人类的产业进程，是汽车制造方式上的一次革命。
1906年，福特汽车公司把高地公园跑马场（位于底特律市西北方）选为新厂址。这里有公司最想要的空地，因为亨利·福特想建造能够以最大效率生产汽车的一幢大建筑或是一个紧密的建筑群，在福特和他的生产工人们看来，像在皮科特大道工厂那样费力气把部件从一个建筑拖到另一个建筑是时间和人力的严重浪费，所以理想中的工厂应该把他们所知道的生产汽车的全部环节结合在一起。正是在这里，大规模生产模式变成了现实。
占地12英亩的高地公园工厂于1910年元旦正式投入使用。主工厂是一座四层的长条形建筑，沿伍德沃德大道伸延865米。主建筑所使用的材料（大多数是混凝土和玻璃，红砖主要用在楼角处）使它拥有了一个清洁、现代化的外表。玻璃屋顶上的通风口几乎同墙上的玻璃一样多，因此高地公园工厂的工人们能够享受到新鲜的空气。这一优点，此前任何产业的任何工厂都不具备。工厂的设计依赖于逻辑：原材料会被运到顶层，在零部件被铸造、加工完毕之后，工人们会通过由滑槽、传送机和管道构成的上千条通道把它们送往下面的楼层。值得一提的是，设计师卡恩在福特汽车公司机械师爱德华·格雷的协助下设计出了独一无二的玻璃屋顶和用在每一面墙上的特制大窗户。结果，工厂获得了水晶宫的美称。
随着福特的公司开始扩大这种未来汽车的生产，高地公园镇也开始迅速膨胀。工厂运行仅一年，镇民就翻成了十倍，达到了4120人，但这个数字仅比新工厂雇用的员工数大十倍，到1920年，高地公园镇的人口已经又翻了十倍还多，达到了46499人。
世界各地的汽车制造商也蜂拥而至，想通过观察发现本行业必须具备的新要素：根据亨利·福特的说法，它们是“力量、准确度、节约、连续性、速度和重复”。公司没有丝毫保守生产秘密的意思。水晶宫还欣然提供了导游服务，这代表了福特汽车公司与那个年代大多数其他工业企业的又一个不同之处。对大多数公司来说，公共关系还是一种陌生的艺术，为了避免自己的理念和方法被窃取，它们通常拒绝外人参观自己的操作部门。但福特汽车公司没有这样的担心。它认为没有秘密可言，而且直率地敦促其他企业向它看齐。更重要的是，导游服务还是一种传播福特理念的方法——也许是最有效的方法，因为它把每一个到访的旅游者、合作者和竞争者都变成了大使。在短短一年之内，高地公园工厂就变成了汽车行业的技术圣地。但说到对整个工业化世界的推动作用，无论是规模更大的荣格河工厂还是其他任何工厂都无法与1910～1925年的高地公园工厂相媲美。
作为一个系统，高地公园工厂是先进的，新工厂的机器好于其他大多数工厂，规划布置也被认为是最高水平的。然而，高地公园与全国以及全世界其他汽车工厂的最大区别却在于，在它投入使用的那一天，它并没有完全建成，而且也永远不会完全建成。当生产开始，执行官们也开始寻找通过进一步机械化来节省时间、资金和人力的方式。这是一种通过永不停止的改进来促进公司发展的思想，而从本质上说，这一管理上的不变信条就是人们所说的福特主义，一种将在此后的15年内席卷工业化世界而且至今仍被尊为商业规范的理念。它的基本思想是，产品本身可能会也可能不会进步（在19年的生产期内，T型车没有多大变化），但产品背后的系统必须进步，而且必须不断地进步。
从一开始，高地公园就表明了公司更多、更好地利用机器的愿望。这个工厂本身就是一台巨大的机器，一台把工业艺术转化为工业技术的机器。对正在经历塞尔登专利案的福特汽车公司来说，高效生产比任何专利都更具保护作用。在T型车的青春岁月中，竞争者们根本无法实现它那样的性价比。后来竞争者们甚至发现，以T型车那样的成本，他们什么车也造不出来。
在福特成立以来的日子，公司最重要的两人是亨利·福特和詹姆斯·考森斯，当然，两个人是在他人的大力协助下塑造辉煌的。在吸引了新一代生产精英的充满活力和魅力的新行业中，福特汽车公司正在建立一支当时无可匹敌、后来也少有超越者的员工队伍。作为一家规模每年都会翻倍的公司，选择合适的人加强而不仅仅是填充工作队伍成了一个越来越大的挑战。
1913年，福特汽车公司收购了它的一个供应商：纽约州布法罗的约翰·R。凯姆钢铁加工厂（John R。Keim Steel mills）。这不是为了这家公司本身，也不是为了它的设备，而是为了它的三位最高管理者——亨利·福特想让他们为自己工作。其中就有威廉·S。克努森（William S。Knudsen）。克努森在福特汽车公司的第一份工作就极富挑战性。公司已经在全国各地建立了25家新装配厂，而克努森刚来就被派去监管其中14家的生产系统安装。从波士顿到达拉斯到亚特兰大再到西雅图，克努森发现公司的这些分工厂都建得很好——但好得有些过头了。由于这些大同小异的建筑都必须经过改造才能适应福特汽车公司的汽车制造程序，它们的坚固反而导致了高成本，因为克努森不得不请人来拆墙卸板重新规整。在他完成任务之后，装配厂全都准备就绪了，相关开支却达到了40万美元之多。但克努森并未受到责备，他得到一笔丰厚的奖金，还被加薪2/3.
那时候，除了按政府规定而设置的那些官员，福特汽车公司里没几个人有头衔。公司的工作文化相当地泾渭分明，对自己必须做什么以及不必做什么，员工们同样清楚。福特汽车公司的所有规则和程序都要通过对生产的影响来检验。从长期来看，为了更多更好地生产汽车，开销相比效率来说算不了什么。克努森用于改进地方工厂的40万美元能够用生产率的迅猛提高来弥补，但因工人偷偷摸摸地坐下来休息而浪费的工作时间却无从弥补。
1913年，福特汽车公司使用了第一条装配线。这种程序像蔓生植物一样迅速拓展，最终渗透到了福特汽车公司的所有生产阶段，传遍了整个重工业界。
福特汽车公司使用装配线的灵感部分来自一些工人对芝加哥斯威夫特（Swift）肉食品加工厂的一次访问。确切地说，这家工厂所使用的并非装配线，而是分解流水线。线上，猪被倒挂在空中，从一个工作台传送到下一个工作台。在第一台，猪会被绞死，在此后的每一台，工人们都会把死猪身上的某个特定部分割下来，直到什么也不剩。就是通过这种方式，猪变成了可以出售的猪肉食品。不管整个场景多么令人恶心，任何一个崇尚效率的人都不得不钦佩每一道工序所需要的精确计时和巧妙合作。斯威夫特工厂的屠夫们从未放下手中的刀，因此也从未浪费过一个动作或一秒钟。但在1912年时，福特汽车公司工头威廉·C。克兰知道，要想把这种理念转移到汽车生产中，公司所要做的不仅仅是设计一种零部件传输系统那样简单。毕竟，大多数人都认为汽车生产太复杂，不可能使用装配线系统。
公司的第一条装配线用于生产磁电机线圈——基本上就是一个电线卷。克兰先是把生产线圈的工作分割成一些小部分，然后把它们按一定的顺序排列成工人们要遵守的工序。试验是成功的——这最终使T型车的近1500个其他零部件都被整合进了装配线程序中。作为开端，克兰使用一种由传送装置驱动的装配线生产整个发电机飞轮。这是福特汽车公司的第一条移动装配线，它把生产一个飞轮的时间从20分钟（人工）降低到了13分10秒。
接下来，克兰又安装了一条流水线生产单位重量120磅的曲轴箱。而作为操作的一部分，每一道工序上的工人都得在曲轴箱传过来的时候尽快把它从传送带上钳下来，否则，箱子就会掉下来砸伤人。第二天，这样的惨剧真的发生在了一个忘记使用钳子的工人身上。掉下来的曲轴箱砸断了他的大腿。事件发生之后，詹姆斯·考森斯来到工厂找到了克兰，坚决要求克兰关闭曲轴箱流水线，因为考森斯把工人的安全置于生产效率之上。于是克兰开始做上层工作，从马丁和索伦森那里寻求对流水线的支持。不到一个月，通过使用更好的钳子以及增加一个操作钳子的人手，安全问题得到了解决。最终，曲轴箱流水线成了一个开创性的表率，证明了即便是最沉重的部件也能通过装配线高效地生产出来。
当曲柄和凸轮轴的生产也成功使用了新程序，工厂按照适宜的布局建立起了更多的流水线以容纳新的装配工作。然后，一些新工作台把活塞、活塞杆和轴承盖的生产也组合进了新系统中。在大多数局部装配程序都被结合进流水线系统之后，后轴装配线也建立起来了。
流水线系统像野葛一样在工厂中不断蔓延，包含了越来越多的局部装配程序。最终，车身装配线开工，并且成为所有生产线中最简单的一个。在装上车轮之后，底盘继续前进，在线上的每一个工作台，都有不同的零部件被安装上去，这与15世纪威尼斯人的阿森纳造船厂颇为相似。主要部件，特别是像引擎和散热器这样沉重的部件，是从空中下放到流水线上的。
在1913年之后的那十年中，福特汽车公司的产量几乎每一年都翻一倍，而T型车的价格也逐渐下降了2/3.对移动装配线的率先尝试改变了福特汽车公司，但这种改变有利也有弊。它从一家杰出而又成功的汽车公司变成了世界上最伟大的工业企业，但也从一家高质量的工厂变成了无须高超技能的装配厂。由移动装配线所带来的这两种变化也使福特汽车公司超越了商业领域，成为了社会巨变的先锋。
移动装配线的使用大大提高了福特汽车公司的生产率，这也开启了公司将效率视为重中之重的那个时代。此时，福特汽车公司所面临的一个问题是：工厂工人们的工作还不够努力。1913年年末，有大约13000名员工在效率最大化的高地公园工厂中操作着那些最先进的机器。然而，自1909年皮科特大道工厂寿终正寝以来，福特汽车公司的单位工人生产率只提高了60%。生产率近2/3的飞跃提起来很了不起，但考虑到同时期2.1亿美元的人力资源投入就不是那么回事了。与公司的生产预期形成鲜明对照的是，单位人工生产率的提高不光是缓慢的问题，还威胁到了公司的未来。
那时候，美国工业迅猛发展，移民到美国的队伍也随之迅猛增长，新劳工潮加速了美国的工业化进程，但也带来了一些影响。到1913年，福特汽车公司的工人中大约有一半不懂英语，这使工作中的培训变得相当困难，有时候甚至是不可能的。而且，没几个低薪工人真的愿意为适应高地公园工厂而学习——他们无法忍受那个地方。尽管移民潮和周期性的经济萧条制造了劳动力竞争，但汽车制造中的长时间乏味工作无论如何也没有多少意思。在自动装配线被采用因而机器对人的控制取代了人对机器的控制之后，福特汽车公司所提供的工作机会更没有吸引力了。重复劳动——一遍又一遍以相同的方式做同样一件事情，是枯燥而可怕的。
1912年和1913年，高地公园工厂的每日旷工率为10%，每年的员工周转率更是达到了380%之高。汽车工人们对任何生产商都没表现出多少忠诚，不告而别是常有之事。有时候他们有很好的理由，比如被苛刻的工头激怒或者寻求新技能和更高的薪水。福特汽车公司确实做了一些旨在提高员工忠诚度的努力（比如，待在公司的时间超过三年的员工奖金将被提高10%），然而在高地公园工厂，“五天工人”们干了一个星期左右就离开，大多是因为他们无法忍受那里的生产系统。
在这一点上，福特汽车公司的工人们与其他公司的同行没有两样，而这是一种公司管理者们无法容忍的状况。他们已经创造了利润最大、潜力也最大的最好的工厂，但整个企业却依赖于积极性极差的流动劳动力的产出。一度，福特汽车公司的唯一方针似乎就是提高机械化程度，而潜在的雇员问题也远比其他公司更为严重。它必须接受这一现实，解决这一问题。
