——相对于国家的进步而言，企业自身利益的得失是微不足道的。
创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，凭借着这样的豪情壮志，梁稳根一直奋力向前。作为“民营重工第一人”，他带来了整个工程机械行业的变革。作为最早一批改股的企业，梁稳根信奉：国家之责大于企业之利。他用自己的行动证明着自己矢志振兴中国民族工业的信念。
年少创业
1983年，梁稳根大学毕业后被分配到了一个国营的机械厂。年少的梁稳根很快嗅到了不安定的因素，他和几个志同道合的朋友不安心这份安安稳稳的工作，总想试图去做点什么。
在最初的故事里，梁稳根总是会提到最初的贩羊经历。那是在1986年的元旦，梁稳根得到消息，市场上的一头羊卖了可以赚20多元。于是，梁稳根和三位伙伴，直奔湘西、常德，甚至贵州这些产羊较多的地方。一时间，“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。但等买回了一大批羊后才得知，之所以羊会看涨主要是由于外贸部门取消了一些大合同，过了元旦，羊价开始往下跌。梁稳根赶紧收兵，他的一次创业很快就以失败告终。
这四个人的贩羊经历受到了很多人的非议。有人说，国家花了那么多的钱培养他们，他们不为国家出力，老想着自己赚钱，满身铜臭。尤其是令梁稳根很难过的是自己父亲的态度，他的父亲曾拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。在老人的眼里，自己辛辛苦苦把儿子培养成了一个人让人羡慕的国家干部，在常人看来好歹也算是混出了个人样儿，怎么能说不干就不干了？
随后，梁稳根开始做酒，结果失败。接着，梁稳根接着做玻璃纤维，结果依然是失败。
几次的创业失败并没有改变他创业梦想，不断的失败也让一个懵懂的毛头小伙子变得更加成熟，更加理智。
在几经失败后，梁稳根通过分析，决定开发当时市场上一种很缺乏的有色金属焊料。梁稳根和自己的伙伴共4人，其中有3人是学材料专业的，再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁稳根的恩师翟登科教授，梁稳根的底气从来没有这么足过。
1986年，梁稳根和自己的创业伙伴拿着东拼西凑的6万元，成立了涟源茅塘焊接材料厂。在一个地下室里，梁稳根开始了自己金属焊料的配方研制。在这期间，他们通过了数百次的调整，几十次的工艺改进。梁稳根终于开发出了自己的第一个产品——105铜基焊料。为了验证成果，梁稳根把这种焊料寄给了辽宁的一个工厂。可仍梁稳根没有想到的是，没有过多久，梁稳根便收到了工厂退货，原因是焊料的质量不过关。
按照以往的判断，这次创业又面临着夭折的危险。但此时的梁稳根已经不那么早下结论了，为了确保来之不易的创业项目，梁稳根回到了自己上大学的母校，请到了恩师翟登科来进行现场的指导工作。经过不懈的努力，梁稳根生产的焊料终于获得了厂家的认可。到了1986年的9月，梁稳根和他的创业伙伴收到了第一笔货款——8000元。到了1989年，梁稳根创立的小厂收入已经突破1000万元。
无人敢涉足的领域
随着企业的发展，梁稳根的眼界也变得更加开阔。他注意到当时国家巨大的基础设施建设所带来的巨大商机。“虽然我们不懂基础建设，但基建行业的设备我们还是懂的。”就凭借着这一句话，梁稳根决定把自己创业领域伸向一个向来没有个人敢于涉足，只有国企才敢做的行业——重工制造领域。
1993年，对于梁稳根来说是极不寻常的一年，在这一年，他主要做了这样几件事，首先将企业更名为“三一集团”，然后将涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，最后将自己的总部搬到了湖南长沙。为了获得更好的市场份额，梁稳根又开始研制混凝土传送泵等工程建筑机械产品。事实证明，梁稳根的选择是十分明智的，在当年，三一的产值就已经超过了亿元大关。
从1993年到2003年的十年间，三一得到了快速发展，很快便跃居到全国工程机械行业的前列。
到了2003年，梁稳根把自己的目光投向了更为广阔的全球市场。以振兴中国民族工业为己任的三一重工，多年来始终坚持自主创新的道路，用自己的实际行动为中国的工程机械赢得了世界声誉。
2002年9月，在香港国际金融大楼施工现场，三一混凝土泵将混凝土送上了406米的施工面，比原来由国外老牌企业创造的308米的世界纪录提高了将近100米！
2003年9月，在举世瞩目的三峡三期工程工地上，三一新一代三级配混凝土输送泵试打成功，使输送三级配混凝土成为现实，填补了国内外工程机械领域的又一项空白。
用产业报效国家
2005年6月10日，三一重工股权分置改革方案以高票获得通过，并由此成为中国股权分置改革第一股，永久地被载入了中国资本市场发展的史册。
这次的成功，是梁稳根创办的三一集团文化精髓的重要体现，他们用自己的实际行动说出了三一创业者们心中最朴实的话语——“心存感激，产业报国”。
在成功的背后，梁稳根背负着巨大的压力。在2005年5月，当国家的决策部门正式宣布三一重工成为首批四家股权分置试点企业后，梁稳根对这次改革的看法核心有两点：一是解决经营动力问题，二是完善资本市场功能。对于这次的股权改革，梁稳根一直用一个“大猪和小猪”的比喻——大猪和小猪关在猪圈里，饲料挂在墙上，大小猪都吃不到；如果大猪不把饲料拱下来，大猪没吃的，小猪肯定也没有。现在进行的制度改革，在一定程度上就是解决“大猪”拱食的动力问题。
事实证明，梁稳根的比喻是恰当的，三一重工股改不但成功了，而且为后来股改的企业提供了范本。
到了2005年5月24日，三一重工股权分置改革方案提高了对价——每10股赠送3.5股并补偿8元。面对众人的不解和疑惑，梁稳根表示：“国家之责大于企业之利。相对于推动整个资本市场改革的进步而言，企业自身利益的得失微不足道。”
最终，三一重工成功破解了中国股市的“头号难题”。梁稳根也以自己强烈的历史和社会责任感赢得了2005年经济年度人物奖。他获得的评语是：他花了19年时间，把创业梦想耕耘成中国经济改革的试验田，2005年，他第一家推出股权分置改革方案，他以产业报国的成功向我们印证——穷则变，变则通。
疾慢如仇
了解梁稳根的人都知道，梁稳根制定了一个标语“疾慢如仇”。而这条标语的制定，是在实际发展中总结出来的。在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。而从国企里走出来的梁稳根知道这些竞争对手的天然缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。在梁稳根眼里：产品一定要尽快进入到市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便有了缺陷和问题，只要抢在竞争对手之前，自己依然有足够的时间和机会把缺陷改正。
在产品的营销中，梁稳根发现，用户在购买工程机械的时候，对施工机械的质量、性能和可靠性是非常重视的，但更加注重生产厂家是否能够提供及时而有效的维修服务。因为任何施工方都不愿承受在施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，梁稳根采取了快速进入，用优质的售后弥补产品与国外品牌的差距。
有了这个思路，三一重工在全国设立了38个服务网点、6个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理。除此之外，三一集团总部还设有绿色指挥中心，全天候解答客户问题。为此成立了反应小分队以及时处理全国各地的疑难故障，实时为客户提供服务。即使自己的用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
这种方式让三一重工受益匪浅，在很多用户中对三一的服务满意度是非常高的，这也是三一迅速扩张的重要原因。
梁稳根提出这一口号，不仅是仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。虽然重工行业有着很好的发展空间，但梁稳根不想依靠重工来壮大自己，而是在其他领域也想有所突破，加速实现自己的创业梦想。
2012年1月31日，三一重工公告称，其控股子公司三一德国和中信基金于2012年1月20日与德国普茨迈斯特股东签署了《转让及购买协议》，三一德国和中信基金共同收购普茨迈斯特100%股权，其中三一德国收购90%，中信基金收购10%。
对于这次的收购，很多行业内部的人都比喻为“蛇吞象”。对此，三一集团有这样的比喻：有时结婚就是一夜之间的事，但我们对普茨迈斯特已经暗恋了十八年。十八年前，我们刚进入到这一行业的时候，对方已经是世界第一，之所以我们能够与它结缘。那是源于我们十八年来的倾心相恋。
梁稳根在评价这次收购的时候说，从1994年三一重工进入混凝土机械制造领域起，我们就知道了施莱西特和普茨迈斯特，一直以来就是我们学习的榜样和超越的对象。三一对它有特殊的感情，我们半个月前才第一次相见，但一见如故。普茨迈斯特对三一来说是无法用价值来衡量的。”
这次并购，给三一带来的是世界的舞台。虽然三一的销售是世界最大，但还没有成长为世界名牌。收购德国的普茨迈斯特，是一种改变世界竞争格局的并购，让三一真正走向了世界。
