我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。
——李嘉诚，在“与大师同行”讲座中发表的演讲，2005一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得战略便可以，所以整个组织十分重要。
你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。
不为五斗米折腰的人，在哪里都有。你千万别伤害别人的尊严，尊严是非常脆弱的，经不起任何的伤害。
假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
当你提出困难时，你也应该提出解决方法。
你是老板还是领袖？
一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
———李嘉诚
由1950年数个人的小型塑胶公司发展为今天拥有20万员工的业务遍步全球55个国家的企业巨头，作为领头人的李嘉诚，其成功的管理经验和卓越的管理理念备受企业界人士的推崇。但李嘉诚坦言，“我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。”
李嘉诚经常问自己这样一个问题“我是想当团队的老板，还是团队的领袖？”他给出的解释是：“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
李嘉诚认为自我管理是培养理性力量的基本功，是一种静态管理。通过在自己所处的不同阶段的反思自问，比如我有什么心愿？在下定了与命运拼搏的决心之后，我有没有面对恐惧的勇气？我自信天赋、能力过人，但有没有实用智慧的心思？有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？以此来达到促使人把自己的知识和经验行动化的目的。14岁，当李嘉诚还是一个为了生活而拼命做事的茶楼小伙计的时候，他的心愿很简单，就是赚取足够一家人生存的衣食费用。为此，他坚持把老板交付的每件事情都做得妥当、出色。除此之外，李嘉诚还深知“知识改变命运”，没有知识就改变不了命运，在踏实做工的同时他绝不浪费时间，把维持生活剩下来的每一分钱都用于购买实用的旧书籍。
22岁成立公司之后，李嘉诚眼中的静态管理自我的方法便伸延到了动态管理。在他看来，成功也许没有既定的方程式，但失败的因子却显而易见，单凭先前的忍耐和任劳任怨的毅力已经不够。坚忍不拔的意志需要和知识相结合，在理性力量的基础上加上理智的力量，建立起一种降低失败几率的灵活制度才是企业步向成功的捷径。此时的核心问题便转化为了如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。
每一个企业都会面临不同的挑战，很难有绝对放之四海而皆准的预制组件，管理者所要做的就是对自己负责的事和身处的组织有深层的了解。只有全面了解了过程的细节，才能在事前有效地防御危机的发生。
正确的“杠杆原理”
作为一个团队合格的领袖，除了要进行自我管理之外，还要知道什“给我一个支点，我就能移动地球。”
这一原理的本意是强调“支点”，也就是找到那个提高效率和节省资源的策略的出发点。但不知从什么时候开始，这个原理被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小搏大。但真正的企业领袖是不会进入这样的迷雾当中的，他会依靠自己的专业知识和综合能力，洞察出那些潜藏在表面之下的看不见的联系，找出精确的支点位置。因为支点的正确无误才是取得成果的关键所在。
李嘉诚年轻的时候，为自己找到的撑起他的“王国”的支点是阅读上市公司的年报，“（上市公司的年报）表面上挺沉闷，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给我很多启发。”
赋予企业生命
《周易》曰：“天行健、君子以自强不息”（译为“君子应该像天宇一样运行不息，即使颠沛流离，也不屈不挠”），“自强不息”的意志固然重要，但“君子”的定义更是重中之重——要保证企业在日益激烈的竞争下常青不衰、生生不息，管理者必须赋予企业以生命。这里所说的“生命”，不单是指表面上的在介绍企业的ppt（幻灯片）上打上“使命”二字，更是指管理者要在商业秩序的模糊地带保持正直、诚实的品质，带领企业创造更多的社会效益。
因为企业的核心责任是追求效率和盈利，这就注定了这条路并不好走。现实情况往往是企业的市场竞争和社会责任难以兼得，管理者在永无止境的开源节流，捍卫企业和股东利益的同时，未必能创造就业机设定坐标
我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚地知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则内发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates（坐标）。
——李嘉诚
当今社会处于一个多元化的年代，来自四面八方的、各种各样的挑战很多，李嘉诚所执掌的长江实业集团的经营范围从零售业、港口运输一直到石油产业，旗下的业务又遍布中国、加拿大、英国、美国等55个国家和地区，这就决定了公司架管治架构和企业文化的制定必须兼顾来自不同产业、不同地方的同事的期望与顾虑。不然的话，山高皇帝远，再有自制力的人也会逐渐变成自由人，再有凝聚力的企业文化也会演化成一盘散沙。
李嘉诚在1979年收购和记黄浦（一家英资洋行）的时候，首先思考的就是如何在外国人的管理方式及中国人的哲学思维两大范围内找出一个适合公司发展及管理的坐标（因为当时和黄的主要管理层都是外国人，李嘉诚也打算留用他们当中的大部分人）。然后以坐标原点为基准点，建立一套完善而灵活的企业管治架构，确保公司今天的扩张不会变成明天发展的包袱。
才能得到最大程度的挖掘，潜力得到充分的发挥。
再说灵活。企业架构的灵活制度要基于实事求是、能自我修正挽回的、随机应变的机制之上，在张力中释放动力。只有灵活的架构，才能源源不断地给集团输送生命动力，鼓励不同业务的管理层自我发展，互相竞争，寻求个人的最佳发展机会，带给公司最大的利益。李嘉诚曾举过一个相关的例子：
1999年我（李嘉诚）决定把Orange（原本是和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出）出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权，我跟他们说，35％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚地知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则内发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates（在空中比出四个坐标）。
这只是众多例子中的一个，长江实业集团下属许多子公司，李嘉诚都会根据每家公司的业务类型、财政状况、市场前景等，有针对性地制定不同的坐标，让公司的管理层在坐标范围内灵活发挥。
变，但其缺点也很明显——没有感情。公司在业绩不好时就进行大规模裁员，负责人和CEO也要引咎下台。在充满人情味儿的中国企业，就会避免出现这种情况，给予员工们尽可能多的安全感。但中国这种仁慈的传统文化也有其短处——在进取方面是不够的。
比如在某段时期内，某个行业的整体业绩都出现了下滑，外国集团的最高决策人为了保证集团总部的利益，对此行业员工和负责人的处理结果是：裁减员工，撤换CEO。但中国领导人的处理态度却截然相反，在总体利益不是受到大的威胁的前提下，公司会调拨一部分资金用于设备更新和人才引进，加快该行业的发展。如果是其他同行的业绩下跌了90%，而自己只下跌了60%，那么这个CEO不但不会得到惩罚，还会得到奖励。
李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理：在摒弃传统文化中那些劣根性的东西的同时，吸纳外国一些先进的管理理念。就是这么一种混沌管理，正好迎合了像长实系这样一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司的管理需要，铸就了长实今天的辉煌。
扬长避短，知人善人
要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
———李嘉诚
