在现实生活中，同一消费品或服务的购买决策者、购买者、使用者可能是同一个人，也可能是不同的人。比如，大多数成人个人用品，很可能是由使用者自己决策和购买的，而大多数儿童用品的使用者、购买者与决策者则很有可能是分离的。消费决策过程中，不同类型的购买参与者及其所扮演的角色。如果把产品的购买决策、实际购买和使用视为一个统一的过程，那么，出于这一过程任意阶段的人，都可称为消费者。
购买者在购买决策中可能扮演五个角色：发起者——首先想到或提议购买某种产品或劳务的人，影响者——其看法或意见对最终决策具有直接或间接影响的人，决定者——能够对买不买、买什么、买多少、何时买、何处买等问题作出全部或部分的最后决定的人，购买者——实际采购的人，使用者——直接消费或使用所购商品或劳务的人。了解每一购买者在购买决策中扮演的角色，并针对其角色地位与特性，采取有针对性的营销策略，就能较好地实现营销目标。
比如购买一台空调，提出这一要求的是孩子；是否购买由夫妻共同决定，而丈夫对空调的品牌作出决定，这样空调公司就可以对丈夫作更多有关品牌方面的宣传，以引起丈夫对本企业生产的空调的注意和兴趣；至于妻子在空调的造型、色调方面有较大的决定权，公司则可设计一些在造型、色调等方面受妻子喜爱的产品……只有这样了解了购买决策过程中的参与者的作用及其特点，公司才能够制订出有效的生产计划和营销计划。在我们销售人员做销售的过程中，每份订单做决策的人都是不同的。决策者可能是公司的最高领导，也可能是哪一个部门的经理。只有在销售时找对决策者，向正确的人销售，才能达到我们的最终目的。
曾经听一位销售人员讲述过她的个人经历：
与×公司的接触从2005年7月就开始了。
我才演示到一半，财务经理就一拍桌子说：“行了，我知道怎么一回事了，明天来给我装上开始试用吧！”
第二天，我如约带着技术部的小孙来到×公司，结果弄了两个小时，也没有搞定。当天我们的软件不知出了什么问题，怎么装都无法运行。小孙最后总结：是因为装我们软件的那台PC系统太老，Windows 98的，导致了软件的无法运行。财务经理是个急性子，把手一挥：“好，你们走吧，等我们换了系统后再说！”我心中很是不快。我和旁边的出纳聊了一会儿，最后达到一个比较好的效果就是，她说：“你把我的手机号记上吧，有时间我们可以约着一起去玩啊！”
过几天后，我给出纳打电话，直接问她：“你们那台机子换系统有没有可能啊？”小出纳说：“换是肯定要换的，但什么时候换，难说，可能在明年我们搬家后吧！”“哦，那你到时候换系统了可得马上告诉我，我再来给你们把这软件装上。”“你放心吧，肯定的！”“这几天王姐忙吗？”“还说呢，上次你们来装软件，因为你们俩一直在我们财务室呆着，被我们老总看见了，还说了她几句，说怎么随便让人动财务用机和进财务室？”“是吗？哎呀，真是太对不住你们了！我今天要不给你打电话还不知道这回事呢。这样吧，你和王姐什么时候有时间，咱们一起去外面坐坐吧，当是我赔罪！”“你等一下，我帮你问问王姐！”小出纳去传话了，不到一分钟，她又拿起了电话：“王姐说你太客气了，没多大事，不要说什么赔罪，一起坐坐倒是可以的。”“哪里，王姐和你是因为我挨批了，我当然是很过意不去的。你们看什么时候比较方便？今天明天我都有时间的。”“今天不行，我们还有事情没完成，就明天晚上吧，到时你来之前我们约个地方，好吗？”“好的，我明天给你打电话。”
就这样，在9月初，我约上了×公司的财务经理和小出纳一起去吃火锅，因为大家都是女人，我还带了一个很会说话的小帅哥。我们的饭局在亲切友好的气氛中进行。我硬是憋着没提半句关于我们软件的事。等我们四人吃饱时，王姐搂住了我的胳膊：“妹妹，你放心，你那个软件我心里有数，很适合我们用的。你就再等等，那台机子换了系统马上装上我们开始导数据。如果没换系统，我还有一个办法，就是直接装在我的那个笔记本上。”“王姐，我不担心，只要是适用，我相信，您自然会想办法让我们给装上的，如果不适用，装上了也没有意义呀！您说是不是？”
2006年3月，还没等到×公司搬家换系统，王姐就叫我去给装上，说正是他们录合同的时候，正好多录一份在我们的软件里试试看。因为我们的软件安装改进了，我只花了半个小时便完全拷贝完并运行起来。王姐对这套软件的使用和购买的雄心壮志，说得我只差没感动得热泪盈眶。
我也曾旁敲侧击问过，她们公司软件购买的流程，她们说是试用好后直接向老总申请，老总审批便可以购买了。所以一直以来，我对×公司也比较放心。
但到了4月，小出纳突然给我打电话说王姐要请我吃饭，我心里便咯噔一下。心想：完了，有情况。于是便在晚上给王姐打了手机，王姐也向我陈述了一件事：她们公司老板是一个大事小事一起抓的人，在没有更多征求她们财务部意见的情况下，便找来了他朋友的软件开发公司团队，要开始进行针对性开发了。而且已把第一笔款打过去了。我强忍住眩晕听王姐把事情说完。王姐一再表示着抱歉，没能帮上我。我也装着正常地说，这也不能怪她，没关系，老板找的公司还不一定有开发一套完整的管理软件的实力，如果开发不出来，我们还是有机会的。
这个销售人员失败在哪里呢？案例中的财务经理根本不是决策者，她的话也很难左右公司老总的决策。而这个销售人员一味地与财务部门联系，没有得到信息后改变跟进决策。这可以告诉我们一个道理：找对决策者，是销售成功与否的关键！
我们在争取业务的过程中，我们可以有不同的拜访方式，我们可以直接找到组织的高层——最有权威的人，也可以从低层人员开始，因为低层管理者更容易接近。
在组织的高层，我们可以找到最有影响力、最有权威的决策者，这个人一定有最高的头衔或在组织结构图的最高层。除了决定购买决策，他们还有权力决定优先次序和定向。事实上也是如此，你所拜访的人在组织中的位置越高，他所拥有的权限就越大。运用这种从上到下的方法——即首先拜访公司的高层领导，可以使整个销售战略都放在以高层管理者为核心的基础之上。
拜访高层的首要优势是高层拥有决策权力。如果一个人在组织中的位置像你了解的那样高的话，他们有权力召开会议或者安排销售演示，也有权力促成购买。在你接触组织里的高层管理者的时候，他们往往会提到某个下属，你就可以把这个作为相关联系在拜访的时候加以运用。你可以说，“我刚刚同某某先生（领导的名字）通过电话，他建议我找您，您现在有时间吗？”这就使你同“正确的人”的交流有了一个非常好的开端。
高层管理者非常忙碌，他们总是寻求授权行为。你可以通过电话留言系统给高层管理者留下非常详细的留言信息，最后还说上一句“能否请您或您的下属给我回个电话？”这样的留言，实际上是允许高层管理者将这条留言转给别人（可能是下属）来处理。这种方法很有效的，因为可利用高层人士的权力来帮助销售人员获得新的客户。
直接拜访高层的风险在于，他不能够意识到问题的细节，或者直接扼杀你的机会，告诉你根本不需要你的产品，使你很难进一步开展工作。
许多大的客户内部有许多决策层级，从高层开始往往很少会起作用。这时拜访组织中的低层就有优势，最大的优势是低层管理者更容易接近。这并不是他们不忙，只是说当你打电话给他们的时候，他们更有可能接听你的电话，或者接受你的面访。这对销售人员来说是最好不过了。你去拜访公司管理者的时候，首先选择公司的低层人员。这给了你一个探察信息的机会。处于低层的人员有更多的时间听你的陈述，他们同需要解决的问题离得更近。
低层的接触同样会形成好的相关联系。留下某个人的名字将会很有效。比如，在给低层留言的时候，可以说，“你好，客户先生，我叫汤姆，在某某公司工作，我刚刚同彼得先生讨论了购置新的管理软件的问题……有个问题想请教你。如果你有空的话，能给我回个电话吗？”绝大多数的低层管理者往往会给你回电话。
访低层的最大风险是被没有权力做决策的人所阻挠。他们可能告诉你不要再打电话给其他的人；或者限于工作职责，无法提供给你准确的购买信息。
当你向大公司销售高端的解决方案时，很少有大的决策是由一个人做出的。这时，策略性的决策往往涉及多个参与者。当涉及多个决策者的时候，把希望单纯地寄托在某个人身上，希望他个人能独立做出购买决策是非常不明智的。相反，我们应该关注影响最终决策的每一个人，包括决策者、影响者、高层支持者、拥护者、情报者和不拥护者。了解怎样决策和决策要涉及哪些人，对销售人员至关重要的。我们不妨多考虑一些问题，比如：
你可以首先发问：“你是我要找的谈论××问题的人吗？”这句话非常好，因为或者他是你要找的负责人，或者他会告诉你应该去找谁。这样一个问题，可以有效帮你找到相关决策者。
当你不确定是否是一个人有决定权时，你不妨问：“还要涉及其他人吗？”即使所拜访的人有意要限制其他人参与，这个问题通常也会得到回答，使你了解谁是最关键的人物。除此之外，还要给你更多的关于如何做决定的一些有价值的信息。如果你想知道谁是最关键的决策者，你可以问“谁会最终决定购买？”这个问题将使你了解谁是决策者和高层拥护者。这也是讨论关于使建议得到赞同的步骤的开始。
在过程中，可以不失时机地问一下你所拜访的客户“你觉得这份解决方案怎样？”从本质上来说，你实际上是在问客户他们打算投什么票。那些反对你解决方案的人或者会表示反对或者会闭口不言，那些支持你的客户将会提供你现在所处的销售评价过程在什么位置和你该怎样走等有价值信息来推进你的工作步伐。
在进行你的销售陈述、展现你的销售技巧之前，请记住要找到正确的人，如果你的方向错了，就是在浪费精力、浪费时间。
