在国际化浪潮的冲击下，张瑞敏意识到传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。
如何将旧的结构彻底打破，一切从头做起、从零开始，大胆进行企业流程再造是摆在海尔管理层面前的难题。
工业化时代的泰罗制将每道工序精确量化后，让工人强化训练最后成为没有头脑的机器，这种模式的最大缺陷是不可能创新。海尔OEC的管理一方面让员工严格按规范操作，出色完成本职工作，另一方面又要让他们不断思考、创新，提出更好的工作方式，其核心是让员工充分发挥主观能动性，实现自我管理、自我提高。
海尔OEC管理系统采用信息处理技术，将每个岗位的每日工作量、工作流程、工作质量、和实际效果以数据的形式表达出来，形成考核结果，再自动进行归纳、统计和分析，同时把考核结果进行公开反馈，从而形成一种考核与激励机制，达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。
OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式，管理流程分为：定岗——定量——管理——考核——激励五部分：
（1）定岗。按照“因事设岗”的原则，系统根据企业实际设立管理流程、工作岗位，然后根据工作需要添加岗位员工，即管理对象。系统对管理对象直接采用实名制，建立员工个人档案，并对档案实行动态管理，这样就形成了企业内部的人事档案和通讯录。
（2）定量。系统在确定工作岗位的同时，明确对各岗位的工作要求。对岗位的定量体现了管理者对岗位考核的要求，不同性质的岗位通过不同的形式表达，系统通过文档的形式，对各岗位工作作出详细的规定，使管理有章可循。
（3）管理。这里的管理主要针对下一级管理岗位的动态工作，系统应用了办公信息处理技术，设计了工作指令下达、意见反馈、工作检查几部分，同时通过网络传递相关的资料，形成一个动态的办公管理流程。通过这一流程，上一级能随时掌握下一级的动态。
（4）考核。考核一方面是对自己当天工作的汇报，同时根据岗位工作要求对自己进行评价，并计算考核分值，这一分值经过上级主管确认后，可直接进入工资、奖金结算；另一方面是对自己一天工作的总结，评价得失，就如何更出色地完成工作提出意见。
（5）激励。系统激励在两方面体现出来，一方面是每日的考核分值的公布；二是考核资讯的引导，管理者对各岗位进行评价，转发优秀员工的自我小结和心得体会，从而形成良好的激励氛围。
张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。
张瑞敏认为海尔流程再造的作用主要体现在：用三个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构。过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金，这使整个企业运作流畅。
张瑞敏说：“十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是‘流转顺畅’。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。”
在海尔的发展过程中，业务流程标准化是它的国际化进程的第一步，也是建设国际化海尔的保障。
