在市场经济条件下，追求最大利润是所有企业共同的内在根本动因。要实现利润最大化的目标，企业就应具备参与市场竞争的规模经济实力和技术、产品等综合优势，形成强于和优于竞争对手的企业核心能力。当前，我国正在兴起的国有大型煤炭企业并购及资产重组大潮恰恰是顺应了市场经济对企业的客观要求。所以，正确认识目前国有大型煤炭企业并购的新形势，以积极的态度去研究和推动煤炭企业的并购工作，是时代的要求，是国有煤炭企业摆脱困境、迅速壮大并有能力与国际上煤炭大企业竞争求得生存与发展的必然选择。
如何有效地搞好煤炭企业资本运营和并购工作，即确立什么样的指导思想、实施什么样的经营战略、坚持什么原则和工作程序、方式等，是一个应引起高度重视和着力解决的新问题。为此，应实施“一、二、三、四、五、六、七、八”的工作思路。
（一）明确一个目的
即企业资本增值的最大化和持续发展力。这个最大化对不同的企业有不同的内涵。对经济实力强的优势企业而言，通过对相关企业的收购、兼并、控股、联合等形式，壮大实力，增强参与市场的竞争力，少投入快产出多收益，降低经营风险，缩短投资回报周期，尽快扩大经济规模，提高增值能力，实现低成本的扩张发展；对陷入困境的劣势企业而言，通过被优势企业的并购，注入资金，转换机制，改进管理，“借体复生”、“返老还童”，使原来闲置或无力起用的资产及各类潜在资源，得以重新充分利用、挖掘发挥和优化重组，并使煤炭企业实现可持续发展，达到矿井衰老而企业再生发展。
（二）实施两大战略
即企业内部管理战略和外部交易战略。所谓内部管理战略，就是企业内在集约经营的综合能力。它包括组织严密高效率的生产能力，低能耗低成本的经营能力，高质量多品种的科技开发能力，灵活强劲的市场营销能力和基础扎实、运作节奏合拍的管理协调能力等。所谓外部交易战略，就是企业外延扩张的综合能力。它包括企业依靠自身条件，对外股改上市的融资能力，对外收购、兼并、控股的资本实力，对外吸收消化的管理能力，对兼并企业实施改制、改组和改造的能力等。企业的两大战略前者纵向延伸是根基，后者横向扩展是方向，两者结合，互应、互协、互促形成合力，保持企业可持续发展的强劲动力。
（三）构筑三多格局
即产权多元、经营多角、产品多系列。只有通过多元投资，才能建立体制新、机制活、适应市场经济激烈竞争形势需要的现代企业制度；只有采取多角经营，才能增强企业“左右逢源”抗衡市场风险的能力，立于不败之地；只有开发生产多系列产品，才能适应市场诸多不同层面的客户需求，增强企业参与市场的生存能力和竞争能力。
（四）注重四个结合
即企业资本运营要与改制、改组、改造和产品经营相结合。
一是资本运营要与改制相结合。通过多元投资或兼并、控股等改变企业原有独家产权性质，使企业具备独立享有民事权、承担民事责任的法人经济实体，成为市场竞争主体，拥有“四自”经营的权力。
二是资本运营要与改组相结合。通过企业并购活动，进而实现资产的优化重组、组织机构的优化重组、产业产品的优化重组和人员素质结构的优化重组等，使企业各类资源及生产经营要素得以重新配置，实现1 1＞2的增值能力目标。
三是资本运营要与改造相结合。在企业并购过程中，要按照管理集团化、经营集约化、生产专业化、产品系列化的要求，加大科技改造力度，克服小而全、小而散和低技术含量生产工艺及粗放管理现象，营造倚重技术创新机制，从“软、硬”两个方面增强企业科技含量，提高生产经营增长的质量和效益。
四是资本运营要与产品经营相结合。资本运营必须以产品经营为基础。一个好的产品是搞好资本运营的前提和主体，产品经营是“皮”，资本运营是“毛”，“皮之不存，毛将焉附”。在良好产品经营基础上进行资本运营，将发挥出资本运营无穷无尽的潜力。如不能实现资本运营与产品经营的有效结合，最终资本运营将会成为泡沫。
（五）遵循五项原则
一是市场需求原则。不论是选择并购企业或是选择被并购企业，首要考虑的问题就是市场条件下生存发展的需求性，有了需求就是具备并购合作生存发展的客观条件。
二是自愿结合追求利润原则。要把投资回报率高低作为选择并购合作伙伴的尺度，以资产为纽带，以效益为中心，双方按市场规则自愿结合，不搞行政拼凑式的“拉郎配”。
三是优势互补原则。实现并购双方企业各自在人才、技术、产品、资金、管理、市场、品牌、软环境等方面的长短结合，优势互补，互为带动，形成合力，发挥合体优势的作用。
四是选择本企业所擅长领域并有能力管理好企业的原则。不应盲目扩张，吃“夹生饭”背上新的包袱。要实现迅速消化，壮大经济规模，提高竞争力。
五是规范合法的原则。以国家有关法律、法规、政策为依据，妥善协商处理并购企业的债务、人员安置、税收、社会负担及收益分配等问题。做到合法并购，规范操作，合理处理各类问题，消除矛盾隐患，不留后遗症。
（六）实行六项策略
一是选好主导产业发展方向。按照发挥优势、扬长避短的要求，首先要选择符合企业产业方向的并购对象。
二是确定并购目标企业。找准发展方向和定位，包括在同类行业中的规模定位、技术定位、产品定位、区域定位、市场定位及效益定位等；
三是测定回报率。经过综合评价协商，确定各方产权所占比例、投资数额、企业经济规模、投资回报率和产品市场占有率等具体数值指标；
四是选择适宜的企业管理体制。通过建立新的企业管理体制，营造具有较强自我约束、自我加压、自我发展和充满活力的内在机制；
五是建立新制度。如用工、人事、分配和财务制度等；
六是选配好人才。根据企业生产经营的实际及发展目标的设计，选聘高素质的管理人员，聘用有专长的工程技术人员，招聘适应生产经营需要的熟练职工。
（七）突出七个一
一是选择一个好企业。所谓好企业应具有三方面的特点：首先被并购企业符合其整体发展战略的要求；其次经过适当改制、改组、改造之后具有市场条件下的生存发展的价值和潜力；同时具有较大的潜在经济效益。
二是建立一套清晰完整的资产账册。要弄清被并购企业的资产情况债权债务情况，为明晰产权关系和负债调整打下一个坚实的基础。
三是确定一个公平合理的收购价格。既要经过法定部门评定被并购企业的有形资产和无形资产的固有价值，又要考虑到这些资产可利用的实际价值，公平合理地确定双方法人均可接受的价格。
四是签订一个严谨、周密的并购合同。由于并购活动是一种产权交易买卖企业的法人行为，对并购企业双方都具有十分重要的意义，因此，并购合同一定要全面、严谨、规范，并要手续公证合法，不留纠纷尾巴。
五是制订一个详尽而易于操作的管理方案。并购只是一种形式，管理好企业并尽快实现增值提效才是目的，所以在并购企业的同时就应提出一个周到、可行、有效的管理方案。
六是设置一个适宜高效的企业组织结构，包括企业的领导体制结构、职能部门结构和内部生产经营单位结构等。组织结构的设置要合理适用、有序高效运作。
七是选聘一个责任心、事业心强，具有开拓创新和善于经营的经理人员。这个经理人员的素质如何，在很大程度上决定着企业的成败。因此，除选聘一个好的经理外，还要相应建立起完备的激励机制和约束机制，确保企业不被“无能之辈”和“败家子”式的人所损坏。
（八）坚持八个步骤的工作程序
企业并购工作是一项全新复杂的系统性工作，应积极稳妥有序推进。一般来讲，整个并购工作过程应分为八个步骤：
第一步，广泛收集市场项目信息，分类整理，初步定向筛选出意向性的并购目标项目；
第二步，对意向并购的目标项目进行摸底考察，了解基本情况和并购方式的意向意见；
第三步，进行并购可行性调研。在征得主管部门口头同意意向并购目标项目之后，组成有关技术、财务、管理等人员参加的专业组，深入并购对象进行全面调研，并聘请有关法律、工商、劳动、金融等方面专家进行咨询论证；
第四步，进行并购实质性洽谈。双方提出各自的条件及问题，由双方法人代表协商洽谈，并将洽谈协商达成的共识形成纪要；
第五步，报批方案。按照产权所属关系、管理权限及规定程序，双方企业向各自主管部门（资产所有者）或董事会报批方案；
第六步，落实方案内容。由双方企业组成工作班子，对纪要或方案所涉及的内容逐条落实，有的要拟定协议，有的要办理相关手续，有的要制定实施的具体办法等；
第七步，进行财产移交工作。聘请法定部门进行资产评估，清理债权债务，建立资产移交账表，搞好实物清点保管工作；
第八步，正式实施并购。按法定程序办理交接手续，签订协议或合同，公证有关文件，举行正式交接仪式，完成并购任务。
