（一）正确认识决策管理者的作用问题
鉴于发展战略系企业长远性、全局性发展方向和目标的大问题，及企业自身持续发展的系统性和传承性的特点，所以，企业的发展战略必须保持一个时期的相对稳定性。纵观我国许多大企业的发展战略情况令人十分担忧，有的企业根本没有战略，走一步看一步，随着感觉走；有的对战略是朝定夕改、主观随意性太强等等。这样的战略，不但对企业发展不起正面的指导和促进作用，反而会产生负面影响。要解决此类问题关键是要认识和发挥好企业决策管理者在发展战略中的重要作用问题。
为什么说企业决策管理者在发展战略中具有重要的作用呢？这是由决策管理者所处的地位和职责所决定的。决策管理者是企业的领航人和统帅，他的首要任务是确定企业的发展航向和目标，并驾驰企业航母驶向既定目标彼岸。因此，企业的决策管理者是发展战略的灵魂和旗手，他是企业发展战略正确与否和实施有效与否的关键因素，他的重要作用突出表现为战略的设计者、决策者、管理者和调控者。
其一，设计者，即在发展战略的酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的设计者。一个企业的发展战略的研究编制工作不论是由企业内部做，还是聘请外部中介咨询机构做，这个发展战略的方向目标及主线内容都必须是由企业决策管理者亲自来选定的，至少是经过多方面讨论碰撞，由决策管理者比较后选定的，必须是体现他的意图，反映他的思路，这是任何人都替代不了的。
其二，决策者，即企业发展战略选定的最终决策人和责任人。按照规定程序，在广泛调查、分析研究、编制讨论和上下结合、内外结合反复论证的基础上，组织召开企业领导班子会（公司董事会）对发展战略进行研究决策。决策管理者（董事长）在班子研究决策中，负有对所提交会议的发展战略蓝本进行相关情况（编制发展战略的背景、目的、依据、方向、目标及要点内容等）说明解释的义务和责任，同时充分听取与会人员的意见尤其是不同意见，进一步修改完善发展战略规划内容，最后作出正式决策，并将会议情况记录备案，形成决策文件印发执行。
其三，管理者，即推进发展战略实施的管理者。发展战略一旦形成决策意见，就要全力推进实施，包括制定推进实施的进度计划安排、目标任务的分解落实、解释宣传发动工作、组织领导体系和相关保障支持措施等等。这些工作都要决策管理者系统思考，统筹作出全面部署，周到安排，加强管理，要运用行政、政治、经济等各种手段调动配置各类资源，沟通协调各种力量，形成上下共识，凝心聚力，团结一致，坚定不移、持之以恒地推进发展战略的实施工作。
其四，调控者，即实施发展战略进程中的检查、督导和调控者。实施发展战略规划是一个长时期的过程，在这个过程中，作为决策管理者的任务，一要检查督导各实践载体单位和部门，不断要求他们加大实施工作力度，交流信息，平衡业务关系，帮助解决实际困难和问题，推动各方面协调发展。二要注意从宏观上和实施进程效果评价方面，根据新情况、新问题、新变化，不断审视发展战略实践的科学性和实效性，与时俱进，在保持发展战略的相对稳定和持续实施的前提下，对不适应的部分及时作出修改、调整和充实，使企业发展战略沿着正确的方向前进。
（二）正确处理宏观战略与微观管理的问题
煤炭大集团如何正确处理发展过程中企业宏观战略与微观管理关系，直接决定着该集团能否实现永续健康发展的大问题。在部分成长性企业中，现时存有两种倾向值得深思。一种是部分集团的决策管理者，眼睛向外看前，非常重视企业发展战略问题。他们十分关注国内外市场变化信息、关注国家产业政策趋势、关注竞争对手发展战略动向，与时俱进对本企业集团不断提出发展战略蓝图的规划设计，诚然这是十分必要和正确的。但是却在有意无意中忽略了本企业的基础管理、精细化管理和动态中的程序控制，经营管理是粗放的，导致宏观战略与微观管理的脱节。战略规划虽好但缺乏强有力地内在实力基础和管理的支持，造成一项好的战略规划在实施中失真、延误或束之高阁。另一种是部分集团决策管理者，满足于眼睛向下严格管理。他们用极大地精力关注当前和内部，一杆子直插到基层，事无巨细抓管理，辛辛苦苦求效益，可以说这样做也有一定的效果，但是却在无意中忽视了外部环境的变化和企业的发展战略，错过了许多发展机会，使企业很难与时俱进做强做大。综上所言，两种做法都有其各自正确的一方面，也有其不够好的一方面，应在实践中应该正确处理两者的关系，使两者能够相互兼顾、有机结合、互为支撑。
为了避免偏差，正确处理集团宏观战略与微观管理的关系，必须从理性上认识两者各自的内涵特征，找到结合点。宏观战略是决定集团发展的大方向和长远大目标的，是解决企业未来发展的定向、定位、定值的大问题。宏观战略在一定时间内（3～5年）是相对稳定的，在行进中策略是与时俱进的。微观管理则是解决集团生产经营现实正常运营、提高经济效益的问题，在短期内（1年）管理目标是稳定的，长远管理目标是调整变化的。由此可见，集团的宏观战略与微观管理二者将表现为前宽后窄、前远后短、前柔后刚、前虚后实、前松后严的不同特征；两者的关系则表现为：宏观战略引导微观管理，微观管理支持宏观战略，二者是互联互动和互相支持的关系。
在经济全球化和中国经济全面融入世界的背景下，作为变革发展中的中国煤炭大集团，首先必须高度重视企业宏观战略的研究、管理和实施。通过不断了解、分析企业内外部环境变化的情况，为集团长远发展选准向、定好位，尤其牢牢抓住煤炭的主体产业，并矢志不渝地去发展壮大它，不断扩大经济规模，提高科技含量，培育核心能力，增强市场竞争力。其次要强身固本，加强企业内部管理。按照市场要求不断进行企业体制创新、制度创新、技术创新、管理创新和企业文化创新，建立明晰而严格的经营目标责任制，实行集约化、精细化管理，提高企业经营的质量和效益。从而达到集团战略方向正确、经营管理高效，两者紧密结合，始终保持强劲的发展势头。
（三）正确处理煤炭主业与多元辅业的问题
在我国的煤炭大集团中，主业与辅业并存、多元化经营的情况非常普遍。出现这种状况的主要原因有三：一是企业为谋求更多更大利益而主动进行多元化；二是企业原来矿井资源枯竭被迫向其他领域转移；三是企业承担办社会职能衍生出了一些业务领域。不论从事多产业运作的原因是什么，总体上讲，我国煤炭大集团出现了产业多元化的问题，这种状态下企业有偿占用的宝贵资源难以得到优化配置，影响了其使用效率和效果。因此，重新进行主业、辅业定位，调衡理顺主业与辅业关系，突出主业及分离辅业的任务迫在眉睫。
随着世界经济一体化进程不断加快和中国加入世界贸易组织，中国将更深入更全面地融入国际竞争。中国企业要赢得与对手的竞争，要么做大做强，要么做精做专。而目前这种多元并存主辅混杂，主业不强不大，辅业不精不活的状况，极难适应新的竞争形势需要。所以，大型煤炭企业集团必须调整优化产业结构，主业应该走做大、做强、做优的道路。
所谓主业做大、做强、做优，就是集团主业要壮大经济规模、增强竞争实力、优化结构效益。首先，要正确地进行产业定位，要根据企业现状和发展战略需求，确定产业链紧密相关、国家产业政策重点发展、本身有比较优势的1～2个、最多3个产业领域作为主业，其他均作为辅业。煤炭大集团就应该围绕煤基产业链选择主业，如选择煤炭、煤化工作为主业，或选择煤炭、煤电作为主业等。其次，要正确地进行产权定位。在主业中要引入战略投资者，实现产权多元化，但是应该以集团母公司保持控股地位为主要形式。再次，要正确地进行组织定位。集团母公司与主业单位之间也要摒弃落后的、以行政隶属关系为纽带的工厂制管理模式，而代之以产权关系为纽带的母子（分）公司管理模式。
所谓辅业做专、做精、做好，就是集团辅业要实现产业专、产品精、效益好。第一，要正确选择产业发展方向。应根据自身比较优势，选择兼顾主体产业链延伸方向的项目：一个是主业的产品链延伸方向，包括主业的上游产品，也包括主业的下游产品；另一个是与其他大企业的主体产业链延伸配套项目。第二，要合理设置股权结构。要引入民间资本，实现民有民营或混合所有制经营，实现股权多元化、清晰化。同时，为避免出现新的大锅饭，应采取经营者持大股，加大经营、技术、营销骨干人员的持股比重。第三，要改革经营机制。采取民营化机制，构建民营经济产权清晰、出资人到位的动力机制，培养敏锐的市场意识，简化内部机构设置，构建灵活自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的人才机制、工资与效益挂钩的分配机制和自我约束、自我发展的行为机制，形成对市场需求信息快速敏捷的反应能力和应变能力。
在做强主业、分离辅业过程中，集团要统筹规划，加大产权制度改革，利用品牌、信息、人才等优势，搞好内部资源的优化配置，精干壮大主业，发挥主业的掩护和带动作用，扶持辅业搞好优化重组，使辅业由负担变财富，成为充满活力和生机的“四自”经营实体。
（四）正确处理资本经营与产业经营的问题
在当今时代，资本经营与产业经营是煤炭大集团发展中必须面对和处理的一个重大而现实问题。资本经营就是买卖资产和买卖企业，产业经营就是生产和经营产品。资本经营是产业经营升华的高级阶段，如不搞资本经营，集团的产业经营就不会有质的变化和快速做强做大；而产业经营则为资本经营的前提和基础，如没有产业经营，资本经营势必玩“空手道”。所以在产业经营发展到一定阶段后，必须导入资本经营，通过资本经营与产业经营二者的适度融合、互动支持，实现集团经济规模的迅速膨胀和经营效益的高增长。为此，应站在战略的角度来认识和解决以下三个问题。
第一，立足实业经营，把产业做实做好。首先要从战略上确定主体产业，原则上一个企业选定在一个产业领域内进行生产经营，突出主业，单一产业，延伸产品链，避免多元化经营；其次要精细管理、集约化经营，研究开发市场，强化内部的变革与管理，降低生产成本，提高产品质量，不断研发适应市场客户需要的新产品，打造企业的核心竞争力，扩大市场份额，在效率、成本、效益和产品质量等方面争取保持同行业中的领先地位。
第二，着眼战略发展，稳健做好资本经营。物资生产型企业的资本经营有其特定内涵要求。一是突出主业和为主业扩张发展服务的要求，即为做强做大主业提供资金支持和资产运营的操作。二是发挥融资功能的要求，可采用企业上市直接融资，通过金融中介机构间接融资等多种融资渠道和方式，为企业发展筹集资金。三是推动企业兼并重组扩张发展的要求，恰当地运用集团技术、资金、品牌、管理、文化等比较优势，按照产业链、价值链发展和升值的需要，积极推进与相关企业的合资、并购，实现低成本扩张目标。四是运筹企业理财增效的要求，按照“先预算、后筹资”和“优化筹资结构”的原则，从追求资本效益的角度统筹企业融资方案和投资计划，最大限度地降低融资成本和提高投资回报率。五是坚持规避资本经营风险的要求，资本经营虽回报丰厚，但由于不易把握的因素较多，潜在风险较大，务必选派业务精通的高素质人员，抓好情报收集，操作方案论证，积极稳健地实施资本经营，防范风险和陷阱，确保资本经营项目的成功。
第三，把握时机，做好结合文章。在大集团实际运作中，资本经营与产业经营怎样结合？在某一发展阶段究竟资本经营为主，还是产业经营为主？这些都需要集团高层决策管理者审时度势的判断，需要集团决策管理者具备多方面的综合素质和决断魄力，尤其是精通和熟知产业经营、资本经营相关知识及内外部情况，具备对宏观战略的分析评判能力和对企业未来发展规划目标的坚定把握。只有具备了这些，才能在有利时机推动资本与产业经营两者的有效结合，实现企业良性互动和快速健康地发展。
（五）正确处理国际化和本土化的问题
在经济全球化和中国加入WTO将完结过渡期的形势下，国内市场与国外市场正加速接轨，本土企业与外籍企业在互相借鉴和融合。迹象表明，这种接轨与融合将会越来越快，越来越深入。煤炭大集团对这一趋势必须给予足够的认识和重视，正确处理国际化与本土化的关系，提高适应国内外市场竞争的能力。为此，要从两个方面做好国际化与本土化的对接、调整、融通和共生发展工作。
1.要向外企学点什么？
“物竞天择，适者生存”，这一中国的至理名言并未过时，要看到外国企业来华投资办企业，为了生存发展，他们都在加速解决中国的“水土不服”问题。主要做法是：认真调研中国人的文化习俗和需求；招聘中国人当高级管理人员，聘用中国的员工；研发生产适合中国客户的产品等等。外资企业这样做的目的很明确，那就是在中国发展就必须入乡随俗，要赚中国人腰包里的钱，就必须投其所好，生产出能够符合中国人需要的物美价廉的产品。
2.大型企业集团应当做些什么？
固然，作为中国的煤炭大集团在国内占有本土化的相对优势，但也有本土陋习劣势；去国外办企业也有“水土不服”和“入乡随俗”的问题；不论在国内或国外，还有一个熟知和运用国际惯例和遵循国际“游戏规则”的问题。据此，煤炭大型企业集团要正确解决好国际化与本土化结合中的五个重要环节。
一是转变思想观念。首先要使思想观念适应全球化，变一国思维为国际化思维；其次要提高自信力，既不要有自卑心态，也不要有孤傲情绪，要把学习、合作、竞争结合起来。
二是制定和实施国际化经营战略。国际化不仅仅是个区域概念，她更是一个经营范畴问题，在经济全球化的条件下，国际化无处不在，无所不有，在家门口也有国际化。所以，我们要在经营理念、人才开发、技术研发、产品质量、市场营销、资本运作、品牌战略等方面全面贯之国际化，实施国际化和现代化的经营战略。
三是推进信息化战略。国际化与本土化的有机结合重要地一环是信息一体化。在当今国内外市场竞争异常激烈的时代，信息是企业的灵魂。没有信息企业就会迷向，陷于被动。大型企业集团一定要高度重视企业信息网络建设，及时捕捉国内外市场信息和竞争对手的动向，迅速采取行动，抢占先机和市场制高点。
四是强化“软件”国际化建设。要学习借鉴跨国公司的经验做法，以市场为导向，以国际“游戏规则”为标准，持续地进行集团的体制创新、制度创新和管理创新，学习国际标准，适应国际标准，争取创建国际标准，大力培育和增强企业参与国际化经营的“软力”。
五是坚持引进来，走出去。要大胆地去迎接经济全球化的挑战，克服困难与不足，勇于实践，在实践中锤炼，在锤炼中成长，善于运用国内外各种资源发展壮大自我，打造中国大型煤炭企业集团的雄厚竞争实力。
