（一）合理划分功能定位
如何科学合理地设计好集团总部的职能，是搞好煤炭大集团建设的一个重要环节。就我国目前煤炭大集团的基本形态来看，集团经济规模比较大，多数是从国有煤炭企业改制重组演化过来的，集团结构分为三个层面，即集团总部为决策中心、中间（子、分公司）为利润中心、基层（矿厂或车间）为成本中心。当前我国煤炭大集团建设所面临的一个新命题是，怎样界定好母子（分）公司的关系，突出的问题是为集团总部定好位。
理顺和规范母子（分）公司关系及划定集团总部职能的基本原则是，产权清晰，依法规范；责权利结合，分层管理；服务和促进生产力发展；提高管理效能的制度安排和放控适度、上下较顺、运作有序高效。同时，充分考虑我国社会转型的特点和大多数国有煤炭大集团所兼有的经济、社会、政治责任特性，充分考虑煤炭大集团目前处于调整变革的过渡期因素等，现提出大集团总部职能界定的两种划分思路。
第一种，按三个层级划分管理功能
1.集团公司为决策中心。目标是建立科学高效的决策指挥系统。其主要职责是：集团公司作为控股公司投资主体，负责对所属国有资产保值增值，以产权为纽带，围绕资产受益、重大决策和选择经营者三大权利，对下属单位实施控放适度的宏观管理；研究确定集团未来发展方向和市场定位；优化集团内外部资源配置，负责集团资本运营。同时，负责集团公司重大政策的制定及重大事项的统一管理；根据出资比例，相应享有对子公司的管理权限，根据发展需要行使对分公司的集中统一管理权。加强党的建设和企业文化建设。
2.各子公司为利润中心，分公司为经营管理中心。目标是保持所属产业的利润最大化。它是集团战略规划的实施主体，是本产业的生产经营与日常管理主体。其主要职责：实现本企业经营利润最大化和集团稳定持续发展相统一。分公司在集团公司授权范围内，直接承担集团专业产业的规划、实施、运作和扩展，负责各自产业的日常经营和管理，负责为集团公司创造利润收益。分公司在总部定额规定下，设置相应管理机构和确定管理人员；子公司依据《公司法》规定，享有独立法人的各项权利。
3.各煤矿生产经营单位为成本中心。目标是保持本单位运营成本的最小化。它是集团公司生产运营的实施主体。其主要职责：负责安全生产、成本控制和质量管理，实现产品生产高效率、高质量和低成本，保证安全稳定生产。
第二种，按三个功能性质划分
1.主体职能。所谓主体职能，是指集团公司作为出资者（国有资产授权经营）主体；从产权（出资者）延伸出来的包括资产收益、重大决策和选择经营者等权能。集团公司根据自己的实际情况以《公司章程》为载体对此加以细化明确，采用制度和文件形式将其转化为具体的人权、财权和事权，使之具有操作性，产生法定效力。这一主体职能是“刚性”的，在集团公司运作中她规范着母子（分）公司的基本关系和集团总部的权能。在未来，该职能将呈现一个不断完善和强化的趋势。
在现阶段，集团公司总部（出资者）所行使的主体职能一般分解为：集团公司发展战略及中长期规划，重大组织机构设置，经营管理者选择，重大投融资决策，产权及资产收益管理，重大财务管理和资金控制，重大改革及经济政策等。这些重大职能在集团公司发展的不同阶段其把握的力度、宽度也应有所不同。
2.辅助职能。所谓辅助职能，是指集团公司总部作为企业最高决策、指挥、协调、管理的定位，积极运用集团业已形成的比较优势和占有的一切资源，为集团各方面协调、健康、快速、高效发展服务，为推动集团总体做强做大服务，对所属单位提供及时而有力地支持协调、指导督查和咨询服务。集团可根据所属各辅业单位经营、发展的需要，对人力资源开发、信息研究咨询、技术研发应用、企业品牌和企业文化等进行分类（项）整合细分，明确相应管理机构（职能部门或单位）和中介机构，去行使辅助职能和提供服务，在手段上可采用行政管理（刚性）和中介服务（柔性）的不同形式，更多地采用市场经济的方法提供职能服务和优化调整配置资源。随着集团公司结构变革重组及相关条件的变化，在未来，这种辅助职能将呈现一个不断调整、分解和转化为中介服务功能的趋势。
3.代理职能。所谓代理职能，是指国有煤炭企业历史形成目前一时又无法摆脱、所承担的社会职能而衍射出的代理职能。这种代理职能主要表现为企业办后勤（房产、水、电、暖）、办学校、办医院、办武装、管理离退休职工、管理计划生育等。该代理职能将随着煤炭企业主辅分离、辅业改制和社会环境的改善，在未来，呈现出一种逐步分离、移交和弱化职能的趋势。
综合以上分析结论是，集团的“主体职能”是不断完善和强化的态势，“辅助职能”是不断分解转化的态势，“代理职能”是逐步向社会移交和弱化的态势。有了这种理性分析的认识，再来研究设置集团总部与权属企业的基本关系及界定管理职能就比较清晰和容易地多了。
（二）集团变革中工作流程再造
所谓“流程”，即做事情的顺序，有进入和流出，是一个优化增值的过程；所谓“再造”，即推倒重来，彻底的再思考、再设计和再建造。当前，我国煤炭大集团正处在由计划经济体制向市场经济体制、由工厂制向公司制、由直线职能式管理向母子（分）公司及层次化、专业化管理转换变革之中，破旧立新、新旧交替，按照市场经济的要求和企业自身产业结构、产权结构、组织结构、业务机构重组的需要，着力对大集团的决策流程、管理流程、业务流程和生产流程进行系统设计与再造乃当务之急。
首先要弄清楚再造决策、管理、业务和生产四个流程的意义及目的。许多集团为克服大企业病态和适应市场要求，对企业进行改制和组织体制改革，但由于只重视了组织机构“硬壳”的改革，而忽视了流程机制“软件”的建设，其效果并不好。如同建造一栋新楼房，新楼房外表虽漂亮，但其内如没有便利的电梯通道，这栋楼房使用的价值就会大打折扣。四个流程再造的目标有二点：其一，按照集团新的组织架构和新的职能划分，理顺工作关系，明确运行程序，提高快速科学高效的决策力、管理力和工作效率；其二，增强企业对市场变化信号的敏捷感应度，提高企业对市场的应变力和竞争力。
其次要牢牢抓住流程再造的三个关键环节。这三个关键环节是组织机构构建、职能业务划分和运作程序设计。在组织机构构建方面，要突出组织结构形态扁平化，部门设置要综合精简，建立起合理适用的组织管理体制；在职能业务划分方面，要按照责权利结合对称的要求，明确各层面的职能和业务范围，明确各部门职责范围，明确管理者和工作人员各自的工作责任；使大家知道本单位、本部门及个人是做什么的；在运作程序设计方面，要注意按照关联、分类、系统、顺畅、有效的思路，建立起上对下的指挥系统程序，下对上的请示汇报反馈程序、横向网络的沟通协调工作程序。
第三要正确处理四个流程的相关问题。一要正确认识四个流程的基本内涵。决策流程指有承担决策权能机构的决策工作流程，决策可分为多种决策，有战略性决策、经营性决策和事务性决策等，这里主要说的是战略性决策和经营性决策；管理流程指各单位、各部门按组织权限划分行使其管理职能的管理工作流程；业务流程指相关业务单位和部门按本业务形成的纵、横向的业务工作流程；生产流程指各生产基层单位按生产产品性质及环境而形成的工作流程。二要科学系统地进行流程再造。事前要全面调研分析，充分考虑内外主客观条件及承受力，设计论证好再造方案，有计划有序地推进四个流程的再造工作；三要正确处理好四个流程再造之间的关系，一般讲，决策流程为最高层流程，她决定和影响着管理流程，管理流程又决定和影响着业务流程和生产流程。反过来讲，业务、生产流程运作的好与差又影响着管理流程的运作效益。所以，四个流程之间既各自独立，又是相互依存、相互影响的关系，再造好决策流程、管理流程、业务流程和生产流程对保证和促进大集团的建设及顺达有效运作至关重要。
（三）资产经营责任体系的建立
党的十六大提出要建立“权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，国务院公布了《企业国有资产监督管理暂行条例》。至此，国家正式出台了国有资产监督管理的法律法规，这为国有煤炭大集团管理和经营好所辖国有资产提供了法律保障。政府将对符合条件的大型国有集团母公司实行国有资产授权经营，大型国有企业集团在依法获得政府授权经营资产后，在相应地承担起国有资产保值增值的责任和义务的同时，也要随之依据产权关系享有对权属企业行使资产收益、重大决策、选择经营者等出资人的权利。在这种新的形势之下，集团如何建立资产经营责任体系是一个十分紧迫的现实命题。
煤炭大集团获准授权经营国有资产之后，要在集团内部建立资产经营责任体系，在这个体系的设计和运行中应突出一个目标，把握两个关系，搞好五个建立。
突出一个目标。就是确保完成国家下达的国有资产保值增值目标。这个目标也直接涉及企业领导层的经济收入、业绩考核问题。
把握两个关系。即把握好国家（出资人）、企业、个人三者利益关系；把握好资产经营与生产经营的关系。
搞好五个建立。
一是建立出资人的理念。重新确认煤炭大集团的责任与经营理念，把确保国有资产保值增值作为应尽的天职，将国家（出资人）利益、企业利益、职工个人利益有机统一起来，牢固树立对国家（出资人）财产高度负责的使命感。
二是建立管理机构。在集团总部组织机构设置方面要体现资产管理的要求。组建资产登记管理、资产运营考核等专司部门，并将资产管理职能分解落实到具体部门，集团总部形成国有资产运营管理的正常工作机制。
三是建立指标体系。要全面摸底测算，科学设计资产经营目标体系，在此目标体系中要把资产保值增值目标与生产经营目标有机地结合起来，围绕国有资产保值增值这一核心目标值，对权属企业按层次、按专业设计出以利润和投资回报率为主，销售收入和安全为辅的长远发展及年度经营的目标体系，用经营目标保资产目标，用年度目标保长远目标。
四是建立责任制。层层分解指标，建立人格化的责任体系，按产权关系和层次隶属关系，分层次、分部门、分职位（岗位）细化分解指标，签订经营责任书，形成纵到底、横到边，人人肩上有指标、有责任。
五是建立考核奖惩制度。要完善考核机制，动真格严格奖罚，在明确责任目标的基础上，应制定考核办法和奖罚标准，按所负的责任大小实行对称的风险抵押，将经营业绩与经济报酬和职位升降紧密挂钩，定期考核，客观评价，坚决实行奖罚，对因违规和违法造成国有资产损失的，要追究行政和法律责任。
（四）集团公司扩张中“两个力”的把握
所谓“两个力”——煤炭大集团扩张发展中母公司需认真把握的控制力和支持力。国内外许多大企业扩张发展中失败的案例表明，解决不好控制力和支持力的问题，扩张了不等于增加企业的竞争实力，发展了不等于增加企业的回报收益。目前我国煤炭大集团正处在一个重组、扩张、发展的重要时期，如何做到既不失时机，抢抓机遇，实现快速扩张发展？又能有效控制，规避风险，实现稳健高效发展的目标？这是摆在每一个集团高层管理者面前所必须深入思考和严肃对待的问题。
何为控制力？控制力就是集团母公司按照法定权力和价值目标设定的要求，对独资、控股的兼并企业、新建项目和分离改制单位所行使的管理权能，该管理权能行使的到位与否直接决定和影响着企业价值目标的实现。
何为支持力？支持力就是集团母公司运用所占有和可调动的有形、无形资源，适时地给予独资、控股的兼并企业、新建项目和分离改制单位以有力地扶持及支援，形成集团整体合力和比较优势，实现规模经济、规模效益和协同快速发展。
如何运用好控制力和支持力呢？这在不同类型的企业和不同发展阶段所体现的内涵要求是不一样的。
对控股兼并的企业在不同阶段的控制力和支持力表现为：
第一，在兼并前，控制力主要是：对兼并对象企业基本状况（优劣势）及发展潜能的信息收集掌握；对集团自身条件资源实力评价，运用实践能力把握和设计发展规划；对市场空间的分析判断等。支持力主要是：对影响、保障兼并成功相关条件和因素的调用能力及可行性的估计。
第二，在兼并中，控制力主要是：对被兼并企业资产的合理评估；对合同、协议内容的合法性、合理性、完整性的设计；对被兼并企业债务、人员等历史遗留问题妥善处理的安排；对国家及地方相关政策的梳理及争取等。支持力主要是：兼并各方的诚意塑造，兼并工作程序的安排，工作组内不同业务素质人员的合理组合等。
第三，在兼并后，控制力主要是：企业组织体制及制度的合理安排，企业经营管理班子尤其是董事长和总经理的配备与选择，经营责任目标的科学设定，财务及资金管理的有效控制等。支持力主要是，管理程序的理顺，企业文化的整合，企业品牌的使用，市场、信息的共享，人才、技术、管理经验的支持等。
对新建项目在不同阶段的控制力和支持力表现为：
第一，在项目上马前，控制力主要是：对所选项目的市场前景、经济效益、技术工艺、环保容量、原料供应、资金来源等进行全面分析、科学预测和准确把握，严格按规定程序科学决策立项。支持力主要是：对该项目所涉及的相关条件及因素分析估计，运用好专家论证，调研人员及素质的选定等。
第二，项目建设中，控制力主要是：建立项目建设法人责任制，优化方案，抓好质量、工期、预算三大控制。支持力主要是：建立风险抵押、工程监理、管理流程和激励约束等配套措施。
第三，项目建成后，控制力主要是：组建现代企业制度，实行重大人事、战略规划、财务资金、重大经济政策的有效管理。支持力主要是：运用集团母公司所拥有的有形和无形资源对新建项目公司给予支持和帮助。
对分离改制单位的控制力和支持力为：
控制力主要是：依据产权关系，行使出资者的管理权能。支持力主要是，在内部关联交易、企业文化、企业品牌、市场开拓、公共关系等方面给予支持和共享。
