（一）管理体制创新的概念
管理体制为上层建筑，企业的管理体制就是企业的上层建筑，她属于生产关系的范畴。企业管理体制的结构内涵主要有三个方面：
1.企业。它是社会经济组织，市场竞争主体，为独立法人经济实体（有些是授权经营组织），依法享有民事权利，承担民事责任。其基本特征有：一是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的“四自经营”实体，没有上级，按照国家的法律法规“四自”经营；二是由人财物集合而成；三是企业所确定的目标是追求利润最大化和发展最快化；四是其生存基础在于市场对其需求与否，企业的最终表现值为其对市场的适应性；五是企业发展的快与慢、好与差不仅在于市场对其需要，还取决于内部管理体制和运行机制，内部管理体制和运行机制决定着企业生产的效率、产品成本的高低，进而也就决定了市场竞争力的强弱。
2.管理体制。管理体制是一个组合概念。所谓管理，指通过对企业内部各种生产要素的计划、组织、控制、协调、沟通、督办等，以此达到组织目标。所谓体制，指组织框架，包含五方面内容：一是企业上下层次的总体组织框架；二是总部的法人治理结构，也就是企业领导层的结构设置；三是总部职能部门的组织架构；四是上下单位、治理结构、职能部门各层面、各结点的权责界定与职能划分；五是组织架构的运行机制、运作流程。管理体制就是对管理和体制组合的总概称。
3.企业管理体制。企业管理体制是指承担并完成企业使命的组织体制及运行机制。企业的管理体制必须与运行机制相结合，如果没有运行机制的配置，管理体制将仅是一个“硬壳”，所以企业管理体制包含三要素，一则组织框架；二则责任制度；三则运行机制。三者有机结合，缺一不可。
4.企业管理体制创新。重点在“创新”上，就是使体制能适应内外部新情况变化形势的要求，及时、适度进行调整、改造、改革和创新（包括机构调整和权责、职能的重新划分调整，运行流程、运作程序的重新设计等），以改掉体制中不适应的方面，创造出更加适应企业发展的管理体制和运行机制。
（二）煤炭大集团管理体制状况及“病态”分析
与西方发达国家不同，我国大型煤炭企业的形成和发展是在经济体制转型过程中进行的，存在着一些先天不足。集中表现为：一些企业集团母公司一般还不是真实意义上的公司企业，集团母公司带有浓厚的行政公司痕迹；通过行政划拨建立母子公司产权关系的企业集团，产权观念淡薄，子公司对企业集团缺乏认同感，行政的上下级观念仍未完全打破，母公司习惯于发布行政指令；一些缺乏竞争力的子公司，成为依赖母公司输送资源的“黑洞”，而一些拥有优势资源的子公司，则抵制母公司行使财产权利的长期、持续监管；企业集团组织管理简单划一，对子公司缺乏有区别的战略定位，集分权失度。
分析我国煤炭大集团的组织管理体制，虽然大多数建立了所谓现代企业制度，但多是在穿新鞋走老路，其内部组织管理体制仍然基本上是直线职能式的工厂制管理体制，已极难适应集团生产力发展的要求。主要表现为：集团管理层次过多，责权界定不够清晰，总部机构臃肿，人浮于事现象较为突出，运行机制缺乏活力，由于工厂制体制未能得到根本性变革，致使集团内部纵向多层组织结构，集团总部直接面对几十个生产经营和后勤服务单位，存在管理链条过长、控制范围过宽等管理缺位的问题。其常见病症有：
1.僵化沉症——机构发育迟缓
（1）症状。这类企业的症状突出表现为：集权为主，管理幅度宽，组织刚性强，“大而全、小而全”，上下忙乱，众人疲劳，有注意力差之感，压力大而动力小，似“小马拉大车”。
（2）表现特征。这类企业症状的表现特征为：“工厂制”形态突出，直线职能管理方式，依靠行政命令管理企业。一是机构规模小于同类企业一般水平。对照资产总额、销售收入、人员、业务、市场相类似的企业，这种企业显得机构太小，所谓身子大，脑袋小，组织机构看似精干，实质上处于超负荷运转的状态；二是管理人员职数少于同类企业一般水平；三是企业的发展速度低于同类企业一般水平。由于组织机构超负荷应付于一些企业的日常管理工作，组织机构成了救火队，而其本应承担的辅助决策、市场调研、研究企业发展战略的工作却无暇顾及，企业的决策效率与管理效率得不到有效保证，从而影响了企业的持续健康发展。
（3）病因。一方面，企业规模不断发展，而与此同时，旧机构未变，不能适应新的生产规模。这类企业多数经历了从规模较小到规模急剧变大的发展过程，由单一产业到煤基产业链发展调整的过程，由单一产权向产权主体多元化的过程。随着企业的发展扩大，企业环境发生了质的变化，而内部管理机构未变，仍沿袭传统模式，其职能尚属内向型和单一型，不适应市场的需要。另一方面，由于组织单元的结构不合理，引起了组织关系及运行活动的不协调，造成管理不到位，职能也得不到落实，这就造成了企业的管理混乱与协调不力，严重影响企业的长远健康发展。
2.臃肿浮症——机构发育超前
（1）症状。这类企业的症状表现为：部门多，人员多，分工细，上下松懈，人人空闲，有人浮于事之感，任务小而纠纷多，似陷入沼泽，“大马拉小车”。
（2）表现特征。这类企业症状的表现特征为：一是机构规模大于同类企业一般水平。有的企业总部机关有40多处室，机构庞大，对照资产总额、销售收入、人员、业务、市场相类似的企业，这种企业显得管理机构太大，所谓身子小，脑袋大，属于“过度指挥”，组织机构处于低水平运转的状态；二是管理人员职数多于同类企业一般水平。与同类企业相比，这类企业显得组织机构健全，同时，各机构人员设置较为充分，管理人员较多。
（3）病因。一方面，从企业生命周期来看，这类企业多数处于正规化发展阶段，且多数为未经过彻底改制的矿务局体制，企业已经建立了比较正规的会计、采购、销售、管理等相关制度，规章制度也比较完善，但管理机构却越来越硬化，适应性的调整变得较难，横向协调困难，管理效率下降。另一方面，这类企业的最高领导具有强烈的虚荣心理，喜欢机械套用所谓先进的国外模式或国内先进模式，结果食而不化，造成了组织机构的过度臃肿庞大，影响了企业管理效率的提高。
3.无序变革症——机构调整频繁，变数太多
（1）症状。这类企业的主要症状为：一朝几变，一年多变，机构和人员调整变动频繁，企业政策和规章制度也随着朝令夕改，企业处于极不稳定的发展状态。
（2）表现特征。这类企业的突出表现特征就在于一个“变”字。一是企业的管理体制变化大，一会变成母子公司，一会变成事业部，一会变成矩阵式，没有稳定合适的管理体制；二是企业的组织机构变化大，人员职数也随着管理体制与组织机构的不断调整而不断变化；三是企业政策的稳定性小于同类企业的一般水平，造成企业职工对企业的稳定性信心不足，企业的正常发展得不到有效保证。
（3）病因。企业内部问题较多，主要领导人变化较频繁，“一朝天子一朝臣”，缺乏工作的连续性和长期稳定性。一是这类企业基础管理薄弱，人员素质不适应工作的要求，技术、工艺、质量或其他各项管理，缺乏考核标准；二是企业经营战略不定，经营方针和目标不明。企业决策层对企业的战略定位、市场定位与业务定位信心不足，或者易受外部环境影响，而习惯于跟随潮流；三是企业的管理方式跟不上生产技术方式的发展变化；四是企业的管理效率不高，但最高领导认定管理效率不高的原因是机构不良造成的，为此，习惯于改革组织机构，频繁调换人员，结果是越改越乱，甚至影响到企业的正常生产经营活动。
4.忙乱虚症：——机构功能低下
（1）症状。这类企业的主要症状为：有权无威，有决无行，有行无果。企业的决策执行效率得不到有效保证，议得多，办得少，扯皮、推诿，彼此“打太极拳”。
（2）表现特征。一是政令不通，管理不畅。由于机构职能履行不到位，企业的决策得不到有效落实，企业的执行力低于同类企业一般水平；二是与之相对应，企业的办事效率较低，信息传递缓慢，部门间的合作意识较差。
（3）病因。一是企业缺乏目标管理机制，习惯于安排任务，但对检查与执行效率的考核与监管不够到位，造成了企业整体目标与局部目标的相对差异，企业与部门的管理不同步；二是企业的经济责任制存在一定缺陷，缺乏对部门责任与执行水平的有效管理。同时，各部门本位利益较多，往往为了部门利益而忽视整体利益；三是机构设置重叠，各部门间的职责不够清晰，工作标准不够严格，管理程序也不够规范等。
5.错位与缺位症——企业法人治理结构不规范
（1）症状。这类企业的主要症状为：组织不完善，职能定位不准确，运行规则缺乏、管理错位和缺位，企业决策指挥系统紊乱，政出多门，上忙下乱。
（2）表现特征。这类企业的突出表现特征是：一是股东会、董事会、监事会和经理层各自组织不完善，尤其是董事会缺乏必要的办事机构，监事会行同虚设；二是职能界定不明确，股东会为权力机构、董事会为决策机构、监事会为监督机构、经理层为执行机构的职能规定不明确，往往以“人”定权；三是缺乏各自遵章行事、互相制衡的运行规划，一方面存在错位指挥现象，另一方面又存在大量缺位现象，有“权利”的事争着去做，有责任的事没人去做。
（3）病因。造成这种现象的原因有四点：一是改制时间不长，由于是从原矿务局组织体制改制转来，一些旧的管理方式一时还难以完全改变过来；二是这类企业多数是国有独资公司或国有绝对控股公司；三是原有领导人员多年形成的权威转移；四是缺乏现代企业制度的管理实践经验。
（三）企业管理体制创新的主要内容
1.管理体制创新的总目标：企业的生产关系要适应和服务于企业生产力的发展，这是体制创新的最根本的要求，任何管理体制创新与设置都不能偏离这个总目标。
2.体制创新的两个重要支点和“四性”要求：
（1）两个重要支点。支点一，管理体制要适应于企业的现实生产力；支点二，管理体制要服务和支持于未来的发展战略。要把适应现实和服务于未来协调统一起来，这是企业管理体制创新设计的两大基本要求，需要牢牢把握并注意两者紧密结合的“度”。
所谓现实生产力，她包括五层含义：
一是指现存的产业项目、产品品种、业务类型的结构或布局，以及形成的规模、发展档次、产能等；
二是指企业（产权）结构、布局，企业的资产规模、效率、效能、回报率等；
三是现有管理体制和运行机制的基本情况。要将其与产业项目布局、企业结构布局相结合，来分析企业管理体制中的机构设置、权责划分、运作程序三个要件是否合理？是否流畅？等等；
四是指广大职工尤其是管理人员的思想观念、管理素质和长期在管理中形成的习惯。习惯问题非常重要，不良的习惯、僵化的思维将会导致好的管理体制与运行机制不能到位。广大管理人员对新管理体制的适应性和可嫁接性非常重要；
五是指企业主要领导人的思想境界、观念、领导能力、水平、行为习惯和发展思路等，他有没有较高的思想境界？有没有勇于创新的意识？能否拨动、引导和控制得了企业的体制创新工作？能否坚定地推动体制创新实践？等等。
总之，现实生产力既有看得见的组织结构等相关硬件，也有看不见的思想意识等相关软件，必须综合起来考虑，才能从中看到其承受力、可塑性和不能承受、不可塑造的方面。
所谓未来的发展战略，她包含六项内容：
一是企业未来发展战略的方向和方针必须清晰明确，发展战略决定着机构功能设置，实践战略的工作量决定着机构个数和定员的多少。
二是发展战略的目标值，包括总目标、分项目标和长远目标、近期目标等，要处理好长远目标与近期目标的关系。设计所谓的先进管理体制模式并不难，关键的是，管理体制的设计要充分体现现实与未来转变时期的过渡、衔接的可行性。
三是产业项目布局、产权构成。支柱产业项目是什么？支撑产业项目是什么？其他产业项目是什么？其所需要的管理体制应该是什么样子？在不同发展阶段它所需要的主体职能、辅助职能与代理社会职能是什么？一个企业集团要做强做大，增强竞争力，支柱产业绝对不能四分五裂，搞所谓的分散经营、独立民营化，这是自我解体！机制可以转，产权结构可以多元，但从集团整个的决策流程、业务流程、管理流程以及资源的有效利用等方面，必须高度集中，做到集团化管理，专业化生产，集约化经营，市场化运作；企业中的辅业要快速发展，与主业不一样，可按民营化、专业化、市场化和分散自主经营要求进行，实现专、精、特和灵活多变的经营策略。
四是指战略重点是什么？近期的战略重点、远期的战略重点。
五是支撑体系及保障措施等，如人力资源开发的思路、营销的思路、物供的思路、分配的思路、机制创新的思路等目标值必须清晰。
六是主要领导的宏观战略意识、长远发展思路和管理习惯等。
（2）关于管理体制创新的“四性”要求。即管理体制创新要体现出“四性”：①适应性。必须立足于企业的实际（现实和战略）需要。②认同性。企业的管理体制无所谓先进与落后之分，关键要适应生产力发展，能得到管理人员与职工的认知和认同。③操作性。各层面、各类人员在各个阶段、各个环节、各个层面能够实施操作，而且上下关系比较顺畅。④实效性。管理体制创新要能为企业的决策、经营、管理、日常运作带来效率和效益。
（3）管理体制创新中要力戒两种错误倾向。一戒虎头蛇尾，只注重构建体制“硬壳”，不提供体制运行“软件”支持。认为新的管理体制方案一公布，组织机构一调整，人员一调配，大会一召开，就万事大吉了。管理体制的机构调整充其量只完成了体制创新工作量的50%，而围绕新管理体制建设的职能划分、制度体系建设、流程设置更重要，如果跟不上，将会使管理关系不顺，体制运行不到位，弄不好，新体制的管理效能还不如旧体制。二戒穿新鞋走老路。如果建立新体制后，仍沿用老思路、老办法、老习惯，不转变思想观念，不更新管理方式，继续沿用传统的管理模式，即使构建了新的管理体制，也不可能收到预期的效能。特别在一些进行管理体制创新的企业中，尽管采用了新的管理机构设置，也进行了各层次的职能重新定位与职权重组，但由于仍沿用传统的管理思维，工作方式与工作作风并没有得到相应的改变，致使新的管理体制不仅没有充分发挥其优越性，反而显得格格不入，组织的运作效率与效能大打折扣，这样的管理体制创新无疑也是不成功的。
3.企业管理体制划分依据
（1）关于母公司管理体制的层次结构——按功能划分，有的企业分为三个层次：即决策中心、利润中心、成本中心；也有的企业分为两层，一层为决策中心，一层为利润中心和成本中心的混合。
（2）关于单个企业的确定——按产业（产品）、业务性质确定，一个基层实体企业应集中搞单一产业，实行专业化生产。
（3）关于企业或企业集团调整和变革的基本思路：一是企业结构的形成为，市场（客户）决定产品，产品决定产业，产业决定于企业，产权决定于企业性质。反过来讲，建立企业，要以产权为纽带，以产业为基础，以产品为载体和以市场为导向。二是企业集团形成有两种模式：①“航母型”——大公司，特点是集中、统一程度高；②“旗舰型”——大集团多家法人联合。
（4）关于集团总部机关部门的设置思路：即以量（业务工作量）定职（职能），以职能定部门及人员。具体讲就是依据业务量的类型、大小和现在与未来的变化趋势来决定其机构设置的模块，机构模块决定部门职能的定位，职能部门的定位决定机构的定员。
（5）关于管理体制创新应遵循的原则和空间支点定位：
①管理体制在企业内部上下之间定位上有三个要求：一是从上边来讲，依据新的功能定位行使权能，对所属企业资产、产业、人员及各类要素资源能控制得住、运营得好，同时，要把握好“度”，控放适度；二是从下边来讲，依法享有充分的生产经营自主权，能做企业生产经营必须做的事；三是从上下之间的关系来讲，权责界定要合法合理、清晰，上下顺畅，运作有序、高效。
②管理体制在企业内外之间定位上有三个要求：一是从适应外部来讲，就是对（市场）信息感应要灵敏，反应快捷，应变迅速，能迅速采取应变措施，保持竞争力，体制精干，运作高效；二是从内部运行来讲，企业内部生产经营要素、各类资源的配置利用要得当而高效，运行机制灵活；三是从内外关系处理方面来讲，外部的变化能够引导内部的资源整合和运营，内部的应变整合要强有力支持外部市场变化的需求。一般情况下，企业内部变革要略快于外部形势变化为好。
4.管理体制运行的四个主要流程模块
（1）构成管理体制运行的基本流程模块，主要有决策流程、管理流程、业务流程和生产流程。按其表现形态为：
①决策流程。形象模块为“倒金字塔型”，即从决策的工作量来分析，主要集中在上层机关，上层机关负有决策的基本功能。中层、基层次之，其任务是为上层决策提供信息支持，并落实好决策层的决策，组织具体实施工作。其衡量值表现为决策力，决策要具有科学性（准确性）和及时性。
②管理流程。形象模块为“金字塔型”，即从管理流程的工作量来分析，上层做出决策，提出任务要求，检查指导，而大量工作集中于中下层的贯彻实施，其衡量值表现为管理力，管理要做到上行下达，果断坚决，各负其责，执行有力，运作有序，效果良好。
③业务流程。形象模块为“线条型”，即按业务性质和业务量形成条式的工作流程，工作量集中在该业务链条之中，其衡量值表现为运行力，业务运行要求“多、快、好、省”。
④生产流程。形象模块为“盆型”，即工作量主要集中在基层实体中，上层的责任在于制定标准、审定规程，具体工作量集中在基层，其衡量值为产出力，生产内涵要求达到高效率、优质量、保安全、低成本。
（2）四个流程模块的相互关系：既自成体系，又相互联系，相互作用，从关系作用角度上分析，依次为决策流程→管理流程→业务流程→生产流程，决策流程处于最高端，而生产、业务和管理流程的工作内容又往往呈交叉状态。
（3）四个流程的主要工作职能：
①决策流程：决策内容包含发展战略、管理体制创新、重大人事、投融资、经营目标（大计划）、重大运营事项的决策等；决策流程为事项提出、信息收集、研究设计方案，做出决策、推动实施、控制、反馈和调整等。
②管理流程：两个前提，一是规章制度制定，二是目标责任落实。在此基础上，实施有效地流程控制与协调，检查督办，改进、支持服务等。
③业务流程：主要业务分类有物流（供应和销售）、人流、资金流、信息流等，以及各类业务流程的管理与运作。
④生产流程：特指生产车间、基层生产区队等，基本要求是定额明确、组织合理、条件保障、技术熟练。
5.管理体制（结构或体系）的设计
（1）集团的整体管理模式：集团总部可分为独资、控股公司形态，其整个体制可分为母子公司体制，事业部或各种混合型的体制结构模式，对集团公司整体管理模式的确立，应综合考虑其历史沿革、管理水平、未来战略、人员素质、外部环境等多种因素。
（2）管理方式，企业内部管理方式的确立，可以按照产业的专业性进行条状管理，专业分工；如果内部各单位发展都比较平衡，也可以实行以块为主的管理方式。此外，可以根据产业发展情况与管理的灵活性要求，实行条块结合的管理方式。
（3）总部功能定位及部门设置、职能划分等。
（4）运作机制的设计，如用工机制、人才机制、分配机制、营销机制、物供机制、技术创新机制、财务机制等的设计。
6.管理体制分类法
（1）按产业或业务性质划分的管理方式：①对新建项目的管理方式；②对主体产业的管理方式；③对辅业的管理方式；④对后勤业务的管理方式。
（2）按产权划分管理方式：①对分公司（工厂）的管理方式；②对全资子公司的管理方式；③对控股子公司的管理方式；④对参股子公司的管理方式；⑤对租赁经营的管理方式；⑥对委托经营的管理方式；⑦对承包经营的管理方式。
（四）管理体制创新所必备的两项支撑措施
1.定制度。建立并动态调整完善集团公司内各类企业、各层面、各部门的职能定位，搞好配套制度的建设，规范上下之间的运作程序，理顺左右之间的协调关系，使之完备完善，达到顺畅、得当、有序、有效。
2.搞培训。必须全面、持续、有针对性地分层、分类培训管理人员，使之更新观念，高度认知新体制，自觉接受运行规则，适应新的运作程序。
（五）需要注意和处理的几个关系和问题
1.实际操作与未来发展目标的过渡性、衔接性的安排问题。
2.习惯、创新与继承、发展的问题。既要保留原有好的习惯的合理部分，又要有计划地逐步改造不良习惯，结合新的需要不断提升创新，实现继承与发展的统一，承前启后，既要继承好的东西，又要发展新的东西。
3.管理体制与产权多元化的关系问题。符合现代企业制度的规范要求，实现资产保值增值与经营高效的统一。
4.把握的力度与时机选择问题。力度要适中，时机要得当，运用舆论的导向，采取强有力的行政手段，先点后面，双管齐下，逐步推进，实现承受力与支持力的统一，要充分考虑职工尤其是改革所要触及既得利益的人群对体制创新的心理承受力和支持力度。
5.管理体制与企业主要领导人的思路、习惯关系问题。
6.管理体制与外部市场需求的关系问题。
7.管理体制与产业结构布局、经营业务布局和区域布局的关系问题。
8.管理体制创新与工作流程（程序）设计的问题。
