然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。原本摩托罗拉是通讯器材界的龙头，但是慢慢地市场占有率一度只剩下13%，而诺基亚则占35%。在一年内股票市值缩水72%。2001年第一季度，摩托罗拉出现了亏损记录，这是近15年的首次亏损。
出现这种糟糕局面的最大原因，就是高尔文过度放权，决策不及时，发现下属的问题后不及时纠正。有一次，行销主管福洛斯特建议高尔文：“把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉”。但高尔文非常信任麦肯广告的负责人，认为既然授权给他了，就应该给他时间，所以迟疑了很久，表示要给对方机会。结果拖了一年，麦肯的表现没有任何好转，高尔文才同意撤换。
充分授权对公司的发展来说是一件好事，但是授权后不闻不问，而且发现部属的错误后迟迟不予纠正，这就会严重阻碍企业的发展。另外，高尔文授权之后，放手太过，而没有根据公司的经营状况来逐步放权。他一个月才和高层主管开一次会，当他知道某些高层主管的问题时，为了不让下属感到难堪，也不愿意干涉太多，其实这是授权最忌讳的。
“鲨鱼”手机是摩托罗拉推出的，在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是“鲨鱼”体型厚重，价格昂贵，于是高尔文提出了质疑，但是只问了一句话：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就不再过问了，于是让属下推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而几个月前销售部员工就知道不可能实现这个目标，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后不可避免地失败了。
2001年年初，高尔文意识到问题的严重性，于是开始进行调整，重整组织机构，并开始每周和高层主管开会，改变“过于放权”的作风。渐渐地，摩托罗拉公司走出了发展颓势。
高明的管理者会在授权之后有效控制，使自己能随时掌握任务的进程，并在恰当的时候，把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。如果你想成为一名优秀的总经理，想让公司不断成长，就必须学会“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有这样，才能让企业在授权之后，不断走上合理的、有效的运行轨道。
那么管理者在授权之后，怎样进行有效的控制呢？以下几点技巧值得借鉴：
（1）命令追踪
总经理发出命令后，进行追踪是确保命令顺利执行的有效方式，是优秀管理者经常采用的控制手段。比如，发布授权指令后，要继续观察下属的执行情况。或者，发布授权指令时，和下属商量“以后定期报告领命执行的情况”。这样做可以保证出现问题后，及时进行纠正、调整。
（2）监督进度
一个有效的授权发出后，总经理会关注、监督其进度如何。不过在监督的时候，只需监督工作进度，无须干涉下属的具体工作。发现下属的问题后，要以适当的方式提醒下属。
（3）全局统御
授权的目的是让总经理摆脱烦琐的事务，使其有更多的时间和精力思考全局的问题，这样会比事事躬亲时更能统御全局。在统御全局的时候，需要对组织、工作、员工等方面进行控制。在对组织实施全局统御的时候，高明的总经理会采用纵向画线、横向画格的管理模式。纵向画线即界定各部门对上、下的权限；横向画格即界定下级各部门之间的权限。
总经理对工作的控制分为静态控制和动态控制两种。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。在对员工实施控制时，总经理要掌握方法和艺术，使员工乐意接受。
写给总经理的话
总经理在把权力授予下属后，要想让他们有出色的表现，就要懂得“扶上马，送一程”。“送一程”其实就是有效控制，它既有关注、监督的意思，也有协助、指导的意思。这就是说，在授权后，总经理除了对下属说：“现在，你可以放手去干了”。还要告诉下属：“及时告诉我工作进展情况，有困难可以告诉我！”
5将权力授予值得信赖的下属
俗话说：“用人不疑，疑人不用。”作为公司的总经理，如果你想把某项任务交给下属去办，那么你就要选择你信任的下属，因为你信任某个下属，才会对他的能力真正有信心，对他所办的事放心，这样你就不会在授权之后疑神疑鬼地监督他，这样才会有助于下属把事情办好。从另外一个方面说，下属会因为你的信任而信心倍增，这也有利于顺利完成任务。
在一家大型网络公司，总经理让下属小吴做一个营销计划，小吴接到总经理的安排后花了两天时间就把营销计划做出来了。总经理看了小吴的计划后，开门见山地说：“计划写得不错，就是字写得太潦草。”小吴紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划预算的开支很大，要不我们再商量一下，做些修改？”经理不等他说完便打断道：“费用问题对于我们公司来说不是问题，我觉得你的计划确实不错，你要有信心干好。去干吧，别错过了时机！”
小吴先是大吃一惊，然后拿起计划，信心十足地离开了，大概过了两个月，小吴把销售业绩摆在了总经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
事后总经理对小吴说：“如果当时我们再去审核、考证，就会贻误战机，而且对你的自信心会造成不良的影响。不过我充分信任你，因此我放心让你去干。看看，你干得多漂亮！”
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”如果总经理在给下属授权时充分信任他，下属会怀着必胜的信念竭尽全力地为你工作，相信最终他的表现不会让你失望。
当然，大部分领导者之所以不信任员工，不想授权给下属，除了怕他们的能力不够之外，还担心他们的人品，担心下属有了一定的权力后为所欲为，不负责任，给公司造成经济损失。这种想法是合情合理的，因此，总经理要在平日工作之余多跟员工交流，尽量去了解他们的人品、内心，这样便于全面看人，对授权也有好处。
施振荣是宏基集团的创始人，在2004年他选择了退休，不过作为第一代创业者，他并没有把两位聪明能干的儿子定为接班人，而是让自己的老部下王振堂担任接班人，这是为什么呢？因为施振荣与王振堂相处多年，非常理解他的能力、人品，对他充分信任。
在谈到管理心得时，施振荣表示授权的时候要选择最信赖的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也有离开的一天，但是如果把权力授予信得过的、了解企业文化的人，那么企业就会有源源不断的生命力。”
对于公司下属，施振荣授权的原则是选择值得信赖的人，即使那个人工作做得慢、与他的处事方式不同，他也绝对不会干涉。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要员工犯的是无心之过，只要最终他给企业带来了效益，你就没有理由吝啬于为他‘缴学费’。如果你对员工不是非常信任，授权之后又时不时插手，他怎么能成长起来呢？”在这样的管理原则下，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的团队力量。
