现代企业的管理都强调以人为本，认为人才是企业的生命力。设备坏了可以重买，投资失败了可以积蓄力量重新再来，但如果人心涣散了，那是根本无法弥补的。因此，要创造一个健全的人事环境，使任何一个工作人员都安于工作、乐于工作、忠于工作，主动将智慧、劳力和潜力奉献出来。
作为一个商人，如果你对员工嘘寒问暖，悉心关照，想员工所想，急员工所急，那会怎么样？从物理学角度来说，就是作用力和反作用力的关系。你对员工好，员工自然也愿意为你工作。这样，最后就形成一种员工与公司共同进步的局面。
索尼创始人盛田昭夫曾经很自豪地说：“我们公司自创立以来，我没有一次因员工偶尔犯下的过失而将其解雇。我不能那样做。”
盛田昭夫是个爱好在上流社会里交游的人。但是，他对一线的员工也是极为关怀的。
有一年夏季，他在美国参观一家电视机厂，参观中，首先引起盛田昭夫注意的是，上司的办公室里都装有空调，工作环境舒适而又惬意，但一进入他们的车间，映入眼帘的却是另外一种情景：工人们汗流浃背地在那几乎令人窒息的热浪中工作着，嗡嗡作响的电风扇，来回扇出的也是一阵阵的热风，工人们酷热难熬、疲惫不堪。在这种劳动环境下工作，要想完成高质量的技术要求，那简直是太难了！
这时，盛田昭夫想到了他的索尼。在日本工厂里，工厂的车间常常要比员工的家更为舒适，这也是日本工厂里极为普通的现象。在50年代，索尼公司的冷气设备就已经是装在车间而不是上司的办公室了。
在我们的印象中，像索尼这样的大公司，都有一批叱咤风云的企业家，公司的一切都应由他们独自决定。其实不然，盛田昭夫的做法是：索尼的一切重大事项都要向全体员工作详细说明，经由员工讨论。有时，普通员工或中层干部的一些提案，企业领导班子或原封不动、或略加修改，再发至基层，广泛征求意见。正因为如此，一个方案，不管来自生产车间还是来自领导部门，只要作为公司的方针确定下来，员工们便会群策群力，为之奋斗。
不仅盛田昭夫如此管理，其他很多事业成功的富翁也是采取类似的人性化管理的。
韩国著名商人、十大财阀之一、鞋业大王梁正模在开始创业前，曾在他父亲的公司里做事，主要工作是处理公司与代理商之间的有关事宜。
在一般人看来，公司和代理商之间只不过是普通的业务往来而已，不需管太多其他的事。但梁正模却能突破这种简单的关系。他不仅非常真诚地与这些代理商交往，还能够站在代理商的立场替他们着想，充分照顾他们的利益，所以代理商们都很喜欢与他打交道。
具备了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就拥有了一笔丰厚的无形资产，而且这笔无形资产马上又转为了有形资产。
开始创业时，梁正模并没有足够的资金，向银行贷款又困难。这时那些代理商们便主动向他伸出援助之手，借给梁正模一笔资金，而且不要利息。有了这些朋友们的及时援助，梁正模的工厂才得以如期竣工。
然而不幸的是，梁正模的工厂建成后，却遭遇了几次火灾。结果这些代理商们每次都会给予他帮助。
梁正模不仅在打工时与代理商们处得非常融洽，他自己做了老板后，也没有把自己看成是主宰员工命运的上帝，而是对员工非常关怀。在和员工接触时，他并不单纯地把注意力集中到公司的具体事宜上，更不会揪住员工的错误不放。而是悉心将员工们在工作和生活上遇到的困难一一记下，然后想办法为他们解决。
在梁正模的公司里，有一个叫朴明镇的技师，他的家乡在平壤，由于战争，他不得不与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。他非常思念自己的亲人，可对这种分离的状况，他又束手无策，只好每天借酒浇愁。
本来呢，朴明镇技师是梁正模花了比他以前在别的厂多几倍的薪水挖到自己的厂里来的。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人？这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。
梁正模的人性化管理方式，使他的员工永远都不会在私下里批评他，他得到了员工忠诚不二的拥护。同时，也因为他使员工获得了最大的工作保障，他本人的事业也获得了巨大的成功。
由此可见，梁正模的成功，很大程度上依赖于他管理的成功。“人性化管理”不同于传统式的管理，老板常常咆哮、威胁、严厉地对待员工，那只会使员工工作更加缺乏激情，造成逆反心理。试想，员工不愿意工作，又如何能为你创造财富呢？只有重视人与人之间的“亲情式”关系，忧员工所忧、急员工所急的管理方式，才会换得员工愿意与你同赴艰难，共创辉煌。
