计谋精解
制定尽可能完善的企业服务制度，建立权责统一，高效灵活的组织体系，就是把服务制度和服务组织有效地结合起来，以此来赢得顾客，保证服务策略得以贯彻实施，促使企业在和谐统一中得到和谐的发展。
当企业追求完美时，会发现这是一个移动的目标。企业在追求为顾客提供尽善尽美的服务时，如果没有完善的制度，灵活、组织合理的服务机构作保证，不仅难以满足顾客的需要，还常常会影响企业服务目标和策略的实现。服务制度主要包括服务宗旨、服务原则、服务工作规章等内容，服务组织主要是指服务工作机构体系。一个企业中，如果服务制度与服务组织能够很好地结合起来，那么，这个企业不仅争取了市场的主动权，而且也赢得了稳定发展的有力保障。
理论透析
重视顾客需要，理顺服务体制
在一个公司中，只有以完善的制度保证良好的服务，才能真正视顾客为“上帝”。
制度上的欠缺能极大损伤员工的工作热情，反过来员工也会把你的顾客赶跑。假如一个企业中需要予以“否定”的东西太多，员工就会对“优质服务规程”很快失去信任。员工在健全制度的高度激励下，能够富于服务意识，给顾客以及你的企业带来益处。
对于服务制度来说，其最好的定义是：“向顾客提供服务的方式”。在这个宽泛的定义里，把你为顾客得到产品或服务所能做的大小事情全都包含进去，把烦恼、失误、耗时以及血压升高都降至最低点。这种制度的实施，无论是在体力上、程序上、技术上还是精神上，都有助于一线员工为顾客提供服务。
在交往中，顾客以肯定的态度来看待你的企业，但也可能因为企业中某些个别的或整体的管理问题，使顾客在心目中留下否定的印象。
显然企业管理者更期盼肯定的和成功的第一印象，而不希望有否定的和失败的第一印象。然而，不良的第一印象所带来的危害，远比你能意识到的还要严重。现代企业的激烈竞争绝不再允许你去总结教训地说什么：“不要紧，这次不顺，下次再把那位顾客赢回来吧。”
竞争者的数量已经登峰造极，他们把价格压到最低，把利润降到最低，让你处处感受到压力。你或许现在才能更清楚地领会到“顾客就是上帝”这句话的真实意义。现实几乎不允许你失误，因为顾客有了如此之多的选择机会，又有如此之多的企业争抢着吸引他们的注意力，这时候的顾客正在高兴地让其他一些人试一试机会，特别是当你以一些明显的服务过失“错待”了他们的时候，事情更是这样。
1.服务修整
有一种方法，可以用来弥补服务中发生的严重问题，还能使最挑剔的顾客比较满意，这就是所谓的“服务修整”，它的确能使你和竞争者之间产生明显差别。
简言之，服务修整像其字眼里表露出来的意思一样，就是用“对不起”这样简单的话语，把劣质服务的第一印象扭转过来。
没有什么比用劣质服务对待顾客，更令顾客气愤的了，无论什么原因，顾客都不能容忍身边的服务人员出口不逊。服务修整其实很简单，只要形势需要，你或你的员工就应该向顾客致以歉意。你或许都想象不出一些简短的话语能带来多大的效应。
事件过去之后的这个时刻，对顾客来说十分关键。你此时此刻所能做的一切，对他们都会有很深的影响。用热情的行动为他们排忧解难，将很大程度上左右他们的决策，促使他们再回来与你做生意。在这个场合，绝不是解释的时候，如“我们无能为力”；也绝不是找借口的时候，如“是别人的错”；更不是漠不关心的时候，如“对不起，不是我的事，不是我这个部门的事，也不是我的错”。
顾客既想要也需要你的帮助，我们何不巧妙地、愉快地去解决问题呢？如果举措得当，你就会赢得朋友；如果做得不好或根本不做，那你就将树敌。
服务修整的概念既简单又基本，在尽力解决顾客问题时，理所当然地要用到它。
把下面的内容写到公告板上、服务规程中的必读部分中去吧：
（1）产品问题
用服务修整方案来整理或替换这部分内容，告诉顾客你打算怎样解决问题。你或你的员工应该能够利用现有的制度规定，为顾客更换产品，并把服务纠纷的可能压到最低。
（2）服务制度问题
有许多制度可以用来指导顾客、员工和企业一起来做生意。要想解决顾客问题，就应该制定一个服务修整方案，用以调整或替换原有的制度，但要说清楚你打算怎样做。
（3）员工的问题
这或许出自一名优秀员工，他可能在这一天不顺心，而又和往常一样与顾客做着生意。如果出现员工问题，直接影响了企业在顾客心目中的第一印象，那就应该由你或经理、业务主管代表顾客来干预员工的行为。而且还要再次告诉顾客，你将如何处理这些问题。
制定制度应该使你和一线员工能为顾客解决问题，满足他们的需求，达到和超过他们的期望。
那么，你的企业和员工是怎样处理下面这些问题的呢？
①顾客想要退货。对顾客来说，这是一个不太为难的过程，还是一个漫长、费力甚至令顾客苦恼不堪的过程呢？这就取决于你制定的服务制度是否能表达出这样的意思：“我们就在这里为您办理退货。我们安排了足够的销售人员，你无需久等。我们甚至可以派出销售人员，到商店、仓库或工厂为您取回替换产品。这样，您不必寻觅或等候。希望您确信这一点，一旦出现产品问题，你不必为退货而担心。”
②顾客想要返款。这样的事在你的企业可能吗？你是否向一线员工授权，允许他们在必要时向顾客退款吗？如果顾客想要退款，你就应该有这样的制度来做到这点：“我们可以迅速有效地处理这项要求，保证由就近的经理或业务主管批准这样的返款，这样您就不必非得等着谁来答复了。我们会用现金或信用证为您返款，因此不必等到公司总部审核索赔表后6至8周才拿到支票。为您办理退货返款是我们的职责。”
③顾客想亲自或通过电话与经理、业务主管接触。这里，顾客是想和你的公司里有关的人谈论问题。可是，秘书、一线服务人员以及门卫，都挡在了中间，成了路障，顾客会觉得被人推托，受人冷淡或自感无足轻重。
检查一下自己的企业，看看顾客是否能很容易地和那些可以为他提供帮助的人说上话。要保证经理、业务主管服务热线畅通，以便顾客必要时能通过电话向他们了解情况，反映问题。有时候，还可以考虑亲自接待那些确有要事的顾客。
④顾客需要对投诉信得到答复。有时候，征集反面意见、批评和投诉，似乎很难收到效果。其实，生活现实中，有关爱我们的顾客，有希望我们企业蒸蒸日上的顾客。投诉（与解答）过程是服务修整概念中的重要组成部分，也是重要的服务制度。你得有思想准备，或者愿意接受，或者能忍耐不顺心顾客向你发火。如果这样做能抵得上对顾客投诉信做出答复的话，那就这样做好了。
当然，你也可以向创办了普尔门铁路卧铺车的乔治·普尔门学习。每当接到愤怒的旅客抱怨卧铺车上有臭虫的投诉信后，他都会给旅客回复一封非常礼貌的道歉信，解释说自己是第一次听到这样可怕的事情，自己也将立即采取措施来加以解决。实际上，他早已下令每节卧铺车在投入运营之前都必须经过烟熏处理。
2.完善服务制度
假如你确定的制度是帮助员工去更好地为顾客服务，那你的企业里就会真正有善待顾客和善待员工的制度。
是的，你总希望企业管理层的人员都精明强干，但别忘了一线员工的巨大努力。经营差的企业常常不考虑直接为顾客服务的那些员工的需求。应该精心挑选为顾客服务的员工，最好直接给他们分配工作。
最后，你应该随时在企业中传播自己的服务理念。
顾客所闻所见的、并影响他们对企业的看法的是什么？
是企业的货车、产品包装、产品、标语、员工的制服、文件格式、信誉卡、附赠物品、送货人员、印章、设在高速公路边的广告牌、邮寄物品、广告吗？为什么不把你的服务理念与它们结合起来呢？
出售产品时，送给顾客一张印有企业服务策略的小卡片。在邮寄物品中加入一些宣传品，其中介绍服务质量保障，以及给顾客的实惠。在小卡片和宣传品上加上这样的标题：“致顾客的公开信”。
麦当劳用盘子的衬垫宣传新产品和服务承诺。你也仔细想想，能用哪种途径向新老顾客宣传企业的服务质量理念呢？要有创造力，要超凡脱俗。
当今的市场竞争激烈，看看电视上的商业广告和杂志上的整版广告，就会使你明白这一点。要赶紧召集你的管理人员，或者雇用一个广告代理公司或公关公司，给他们分派任务，比如公开我们的承诺，要给公众以深刻印象。
标语、介绍资料、印有服务目标的宣传单能给企业带来意料不到的好处。在宣传企业时，要同时宣传企业的服务理念，这并不意味着仅凭产品或服务吸引人，而是让人们意识到你的企业服务有与众不同之处。
3.实施服务方案
任何一个服务质量方案要想得到实施，必须得到企业上上下下的不断支持。我们来讨论一下人员流动和权力问题。不同的人有不同的事务表。有些人的工作是可见的，而有些人的工作则不可见。按日程表分配工作从而得到支持是很重要的。如果你拥有企业，那么日程表可以帮助你控制并影响周围的人。
如果你是企业的执行总裁或所有者，那么你需要向董事会、股东、母公司、合伙人、投资人汇报情况吗？如果是的话，你就要考虑这些人的意见（以及他们的日程），然后制定新的服务方案。当然不一定要将所有人的意见都一一考虑进去，但最好得到他们的支持，总应该从他们那里得到肯定才是。有时他们的反馈信息和建议也是极有价值的，因为他们与你的视角不同。
尽管你可能是企业的所有者、经营者或发号施令者，但是，你所看到的只局限于你自己的职位。你向谁反映？你上上下下的权力层次是什么？如何将你的服务方案传达到各层人员？由于这些人的需求、健康状况、风格以及你与他们关系好坏的历史因素都有所不同，因此你可能把各种事情都告诉他们，他们就可以为你全权负责，从而使你只须监督即可；你也可以亲自从全局上控制整个方案的绝大部分，然后把各种责任细分到每个人身上。
责任分派往往会受到管理者管理风格的影响。有些企业老板愿意亲自执政，而有些则愿意撒手放权。你所要做的应该是在这二者之间找平衡点，而后给员工分派职责，并对他们施加影响。
建立以员工为核心的服务小组。这个组以一线员工及顾客的健康和快乐、管理队伍领导方式和监督职能等问题为中心。另外设置一些交叉职能，以便处理与服务相关的问题，比如调解矛盾、做出决定等，这些往往是一线员工力不能及的。
管理小组规模不必太大，只要有活力即可，既便只有两个人员组成，只要能在你与一线员工之间起到有效作用就行。
可以让每个分支机构的头头或部门经理来组成这个管理小组，也可以从经理中选择志愿者或由部门管理者的推选人员来组成。组员应当完全靠自愿，而非强迫。选出的人应该有主见，会领导，懂管理，善于与一线员工、顾客以及与你进行交流。
一线员工往往掌握为顾客服务的良方，你的经理知晓孰好孰劣。服务管理小组按你的意愿来观察企业，观察工作中的制度和员工，听取顾客的反映，将信息加以归类，观察运行中的服务链，发现和搜集来自管理者、员工、顾客的反馈。
服务倡导的目标，是激励员工按照你的理念来行事，不准那些可能会淡化、误解、破坏理念的言行在各个部门存在，更不允许管理人员、监督者和员工之间发生不必要的争执。
假如你采取的是激励性的销售方式，或者是以佣金为主的销售方式，那么这一点就很难做到。因为推销人员会不顾一切地去赢得客户以便为自己挣佣金。而我们知道目标是依赖于整体来实现的，有位老教练就说过：“队伍中没有个体的我。”
如果你发现自己的人在以错误的方式争抢顾客，那么就应该改革一下服务制度，引入一些补偿和激励机制。
案例及评析
佐川捷运：真正将顾客当成“上帝”
似乎每一位经营大师都有自己的经营秘诀，然而，每位大师的秘诀又各不相同，这也正是他们富有魅力的地方。那么，创造了“现代奇迹”的佐川捷运的经营秘诀又是什么呢？这就是：健全的服务制度，高效的组织体系。
1948年，佐川捷运当了老板，成立了佐川工作队，后为照顾教育孩子忍痛将公司解散。1957年，佐川捷运和妻子幸惠又开办了佐川捷运转运公司。业务扩展十分迅猛，1958年，他在京都市设立了办公室，1959年分别在大阪、效贺、福井、金泽、高山等5个地方设置了分支机构；1960年4月，佐川捷运有限公司正式注册成立，这是佐川捷运事业发展的一个里程碑。
在具体经营过程中，佐川捷运制定了外务司机制度，严格管理措施，公司发展迅猛。进入20世纪80年代，佐川捷运先后配置了高性能显微脑片系统、电话应对系统、货物追踪系统等先进设施，1986年3月，成立了小牧流通中心，每小时可处理3万余件货物，居世界前茅。
佐川捷运共有221个分支机构，拥有16500名员工，卡车保有数7800辆，车营业额达到3000亿日元，以收益而言超过“日本通运”，在日本商业运输界名列第一。
佐川捷运以其勤劳和诚实取得了巨大的成功，其业绩被称赞为“日本战后经济奇迹中的奇迹”，佐川捷运被人们称为货运大王。
佐川捷运之所以能“快速成长”。谦虚的佐川捷运认为只要诚诚恳恳地认真工作，事业一定会扩大，一定会发展。这既需要适应市场、创造市场，又需要比他人多付出两三倍的努力与勤奋。
佐川捷运的迅速膨胀，首先得益于其完善的服务制度。这些制度体现在佐川捷运的日常生活中：
①佐川捷运的座右铭：迅速 确实 谨慎
②佐川捷运的社旨：顾客第一 奉献社会 负责诚意
③佐川捷运的5彻底原则：a。彻底做到寒喧、拜访、致敬等礼貌工作。b。彻底做到措词上合礼仪。c。彻底做到跑腿迅速。d。彻底做到商品的管理。e。彻底做到服装、仪容的端整。
④佐川捷运安全3原则：a。不违反交通规则；b。不过于自信；c。不疏忽大意。
佐川集团社内刊物《脚夫》是企业文化繁荣的土壤，刊物即登载员工工作经验和教训，又宣传佐川人的脚夫精神，明示佐川人必须遵守的守则：
佐川人的仪表：
①上衣的钮扣牢牢扣好，将徽章和名牌挂在正确的位置。
②穿着统一的T恤，不让下摆从裤腰中露出。
③衣服要洗涤清洁，不要忘记缝好衣服的破绽，夏季随时准备替换的衣服，同时也要注意健康管理。
佐川人的态度：
①穿着制服，经常保持清洁，不穿肮脏的衣服。
②头发剪短，不予对方有不清洁的感觉。
③皮鞋要常擦。为了作业上的安全，绝对不可穿着凉鞋。
④早晚的寒喧，对客户、出入公司的人、上级与前辈固不用说，同事间也必须励行。
⑤要具有佐川人的自觉和荣誉感，无论在任何场合，要让人看得起，以真诚的态度处理工作。
佐川人的服务态度与方针
①经常站在客户的立场，诚心诚意地接受托付。
②对于客户的期望、苦衷要以诚心去处理，主办人获得对方信赖最为重要。
③经常将小册子、送货单、标签等整理妥放，使不管在任何场所立即可以以整洁的状态拿出，而各自管理。
佐川人的工作：
①永远不要忘记货物是客人暂时寄存在这里的物品，因此必须加以爱护而且小心处理。
②绝对不要坐在货件上，或是作粗暴的处理。
③不要把标签上的发货人与收货人搞错。牢记正确的辨别方法。
④特别要注意货件上所记载的标示（小心易碎、不可倒置、严禁重叠等）。在集货台上互相提醒注意。
“企业乃人”，作为服务业的佐川捷运更是将员工教育放在第一位。
佐川捷运的社员教育，简而言之就是灌输“脚夫精神”。将“脚夫精神”作为自己的血肉者才可能成为佐川捷运的社员。成为“佐川家族”中的一员。
也有一些受不了这样苛严的教育而很快离去的人。这些人，对佐川捷运来说，是属于“无缘的众生”。只有那些把“脚夫精神”表现在对待货主的期待上，无论任何事情都愿意去做的人，佐川才愿意跟他们同心协力地奋斗下去。
没有工作意愿的人，不能成为佐川捷运的社员；只有工作意愿的人也不是佐川捷运的社员，作为佐川捷运的社员，不仅要有工作意愿，而且还要能做出成果来。这是佐川捷运坚守的信条之一。
也就是说，在佐川捷运中，以“因为我是新进的社员”作借口是行不通的，这与只有工作意愿还不行的道理是一致的。不管是有几十年经验的老司机，或是进公司才一个月的司机，对货主而言都是佐川捷运的司机。纵令货主表示了解你是新进人员，也不可以此为借口，应该做的事就必须做得毫无差错。在佐川捷运公司里，若因中途交通阻塞而无法于约定时间送达货物，以此作为理由是行不通的，这是一种有意愿而无能力，无成果的表现。对佐川来说，被派去客户那里的人，都必须是一个已能够独立处理工作，能够单独完成任务的人。这是因为，外务司机负责保管着货主们的重要商品，而依商品的性质，有些若未能依约定的时间送到，将会使该商品完全失去价值。
因此，佐川捷运人员的教育，在这样两重、三重的意义下，变得十分苛严。
佐川对于社员教育所抱的另一信条，是“现场第一主义”。即要求工作人员以工作现场为教室，以顾客为老师，一面工作一面学习。在佐川眼中，佐川捷运不需要理论，需要的是能不能达到客户的希望。
有所谓的“大企业病”一说，是指在规模很大的企业中，因人员众多而放弃了严格的要求，认为一两个表现不好的社员，也许不会有什么大的影响，渐渐忘记了细致的服务，产生了诸多弊端，“千里之堤毁于蚁穴”，从而使大企业变得脆弱。
在佐川看来，为了不让佐川捷运染上这种“大企业病”，必须对社员不断地加以训练，加强教育。寄希望于全体社员都经过彻底地教育后，大家都具备有“脚夫精神”，从而使佐川捷运不至于衰退。
佐川捷运集团，发展到1986年，其服务组织有了很大的拓宽。
之所以设置众多的分社（分公司），也是考虑到货主的方便才这样做的。因为佐川捷运所承揽的不只是运过去就可以的“货物”而已，也是要替货主们保管的“商品”。因此，必须尽量在距离货主近的地方设置有可以应付货主的负责人和据点，这是佐川的想法。
此外，设置的分社（分公司），并不是以佐川急便支店的名义存在，而是以佐川急使株式会社的名义，用独立的会计，另外的法人形式，由社长全权处理。这是因为，佐川捷运的老顾客大半为中小型企业，所委托的货物大多数倾向于流行性高的商品，如有紧急事件发生，独立公司的社长有权就现实情况，作紧急、快速的处理，这未尝不是一种给货主以方便的办法。
例如曾经发生过这么一件事：某次在运送妇女服装时，发生了不能避免的事故，而损毁了托运的商品，该地区的社长以自己个人的力量，当场付出好几百万元的暂付款。如果是没有采用设置分社（分公司）制度的话，就必须先获得本社（总公司）的核准才行。那么，任凭如何快速，也必须要等到几天以后才能把钱付给货主。而多数中小型企业每天手上的周转金都非常紧凑，因此，能立即偿付是令货主十分高兴的一件事。
与此同时，为方便顾客而推行尽量在距离货主近的地方设备负责人的另一措施是佐川捷运的“外务司机制”。
所谓佐川捷运的外务司机，其任务为集货、投递、收款以及外务，而每一位都是独立公司的经营者。
在佐川捷运之前，运输业者仅仅是收集货物，将其投递到收件人的手中而已，只不过是利用卡移动货物，司机仅是搬运货物者，一旦经济增长率下降，需要运输的货物减少时，业绩自然下降。可是佐川捷运采用外务司机制，将运输业视同服务业，可实现客户为本的宗旨，外务司机肩负着超过总经理的职责——掌握着公司生死兴废大权，代表了公司的形象。在没有货物可运的时候，司机就会热心地去进行推销活动，所以没有“无货可运”的问题。即使在经济不景气的年月，营业业绩也不会下降，相反地更能拉开与同业之间的距离。
佐川捷运的车身上都画有“脚夫”的标志。佐川也不只一次地说过，“脚夫精神”才是佐川捷运的创业精神。这个所谓的“脚夫精神”，简单地说就是：“什么事情都不用麻烦顾客”，“一切都为顾客”，“有顾客才有佐川捷运”。如将此简明化的话，那就是“迅速、确实、安全”。
是不是做着符合顾客期待的工作？佐川捷运的司机的一心一意只是为此而从事工作，那么，自然而然地，佐川捷运的司机便变成了外务司机。
这是因为，如果能够站在货主接货场上去从事搬运、投递的话，那么货主就会喜欢这个司机，就会信赖他，下次有货物就会让他去送，还会推荐给自己的朋友们。就这样，佐川捷运的司机就成了外务司机。说得过分一点，只要司机们诚恳而拼命去做，顾客们就会变成佐川捷运的外务员，替佐川捷运吹嘘、宣传，为佐川捷运拉工作。因此，佐川常常告诫司机们要努力做到这一点。
《脚夫》曾经有一位司机在上面发表了这样一篇文章：
“与顾客建立信赖关系最为重要，投递的时间如有事先约定，一定要确实遵守。集货也是如此，如果有指定的时间，或者要求一天集货两次时，绝对不要嫌麻烦，并自发地积极行动，为使顾客具有将货物委托佐川捷运绝对可以放心的信赖而全力投入。”
而让佐川感到欣慰的是，货主们都说，“佐川捷运服务很好”，“佐川捷运是好公司”，“委托佐川捷运可以安心”。货主们口中的“佐川捷运”，实际上应该是指替他们服务的“佐川捷运的司机某某”。
反过来说，假如佐川捷运的司机工作态度散漫、松懈、不守规定、不诚实，从而不能获得货主们欣赏与信任时，他们也不会说“佐川捷运的司机某某不像话，可恶”，而是会说“佐川捷运不像话，可恶”。因此，如果说，佐川捷运是生是死完全操在司机的手中，是兴是废完全看司机的作为，这种话是绝不过分的。
就货主而言，替他们运货的司机某某等于就是佐川捷运，因此作为佐川捷运的司机，其责任之重是远远超过社长的。
对佐川捷运来说，外务司机是公司的代表，也可以说是活的奔驰的广告牌，如果能将脚夫精神身体力行，亲自实践贯彻的话，必定能给予客户安全驾驶的良好印象；另一方面，对外务司机本人来说，也将因此过着一种健康明朗的生活。
进一步说，不仅对于公司的外务司机，对于公司其他单位的人也是一样，必须具有“脚夫精神”。在公司总站受理来自客户的委托，填写传票，决定运输货物的路线等作业的人员，都必须要有自己所处理业务的特色的想法。这关系到如何将客户的商品快速而确实地投递，关系到客户利益以及公司信誉。而认为“运货是司机的事，我只负责转达”的人，佐川捷运既没有，也不允许其存在。这一点，正是佐川捷运最为自豪的一件事。
评析：
只有把顾客奉为衣食父母，才有企业自己的生存空间，只有真正把顾客当成“上帝”，企业才能持续发展。正是靠着这些优质的服务并且用制度加以保证，佐川公司才能立稳市场，成为当代的货运大王。
商海侠语
一部武林秘芨可以挽狂澜于既倒，使弱者变强大。同样，一个企业如果建立了完善的服务制度和优化的组织体系，也就无异于得到了企业经营的不世“秘芨”。
