计谋精解
着眼于未来的企业一定是有高瞻远瞩的经营战略。一个现代企业比以往任何时期经营的压力都要大得多，市场拼争都要激烈得多。制定一个全新的服务战略，将使压力变成功力，将使挑战化为机遇。
服务战略，就是从公司的实际需要出发，着眼于未来，制定“向顾客提供服务的确切方案”。有些企业自以为制定了看来十全十美的服务战略，然而却没有能力将产品送到顾客手中，原因在于顾客对它们那种实际上早已老掉牙的所谓“战略”毫无兴趣。在世界经济全球化的现代社会，作为企业生存和发展基石的服务战略不应只是循规蹈矩地生搬硬抄过去的模式，而应当着眼于未来，推陈出新制定与众不同的服务战略。从一定程度上讲，公司就是服务，在信息化、全球化的今天，公司对顾客服务的质量要求更高，这就需要以更高更远的眼光制定全新的服务战略。
理论透析
制定服务战略的策略
在现实生活中有些企业自以为知道顾客需要什么，但却没有能力把这些东西送到顾客手中。这大多是因服务制度不够完善，或是用了不合适的或未经训练的员工，也可能两者兼而有之。
还有一些企业，他们可能有着良好的服务制度，也能提供优质的第一线服务，但却搞不清顾客真正的需求、期望是什么，因而无所适从。
在某些企业里更有令人不解的怪现象，新的服务策略得到了中层管理人员和员工的拥护，但却缺少高层管理者的支持，结果使员工创建服务程序或改变服务方式的尝试以失败而告终。
在最差的一些企业里，根本不清楚什么是顾客的真正需要，服务制度也漏洞百出，安排在服务第一线的员工又总是不胜任。这样的企业处处碰壁，最惨痛的莫过于因为不能使顾客满意而最终失去了顾客。更糟糕的是，不良的管理机制就像在企业内部埋下了一颗定时炸弹。管理者只会逛来逛去，到处和工人找碴，为企业的不景气而怨天尤人，责怪经济状况，把帐都算到员工甚至是他们认为“不忠实的”顾客身上。这颗炸弹迟早会爆炸。
上述这些处于危险边缘的企业，通常都不能正确回答一个重要的问题：“我们究竟做的是哪一行？”这个问题听起来很简单：“我们是企业。我们出售商品，包括产品和服务。”但要揭示更深一层的含义，却困难得多。要想真正了解自己的行业，倒是应该用上美国前总统乔治·布什的“整体结构”的思考方法了。我们把这种方法称为对企业运作情况所做的“结构检查”。
服务由三个基本元素构成，服务策略是建立在以下三个核心问题基础之上的：
①对顾客来说什么是重要的（可以通过掌握的知识和反馈信息来了解）？
②企业在自己的行业中到底要做什么（即企业目标是什么）？
③对企业来说，最重要的是什么（即企业的价值观是什么）？
对于每一个企业来说，要是还不了解自己的顾客需要什么的话，那就根本无法站稳脚跟。如果能认真考虑这个问题，正确地制定出自己的服务策略，并按照服务策略去做的话，你的企业就能在激烈的市场竞争中得以生存、发展和繁荣。反之，如果不能很好地理解并回答上述三个问题中的任何一个，就会不利于企业的发展。
对企业的决策者而言，要制定自己企业的服务策略，就必须非常清楚自己在经营着什么。找出一支笔几张纸来，花上点时间认真考虑以下的问题，就会帮助你了解自己的企业：
①我们销售哪种产品或提供哪种服务？
②在一页纸上能写得下我们公司的企业目标、价值观和企业信仰吗？
③我能不能用两句话，就把自己在做什么说清楚？
（问题②和问题③的回答要尽量简短）。
④我能够正确说出我们公司的三家主要竞争对手的服务目标吗？
⑤我怎样向顾客宣传我们的服务策略，怎样向领导层和管理层灌输这一服务策略，怎样向自己的员工贯彻这一服务策略？
⑥要是公正地看待自己的企业，你会在顾客问卷上怎样填写评语呢？
⑦如果有的话，我们企业现阶段的任务、规模、方向、目标和价值观分别是什么？
进行企业结构检查的最后5个问题：
①我们是什么样的企业？
②我们企业的状况如何？
③我们为什么能以企业的形式存在？
④我们的企业在朝什么方向发展？
⑤我们怎样达到企业的目标？
当然对于下列与服务策略有关的问题也需要认真考虑，并对以下有关问题做出恰当回答：
①我们的主要顾客是谁？
②是谁维持着我们企业每周的正常运作？
③6个月内，我们有没有新的顾客群出现？
④我们有没有国外的顾客？如果有，他们是哪些人？
⑤与国内顾客相比较，这些国外顾客的需求有什么不同？
⑥既使我们还没有在国外销售产品，我们该如何跻身于全球经济？
⑦我们是询问顾客需要什么，还是猜测顾客需要什么？
在制定服务策略时，一定要牢记，它绝不应该只适用于近期，而是要能够面向未来。
这并不是说，你必须为了新世纪的需要，把服务策略制定得犹如花岗岩一样牢不可破。我们也曾有过前车之鉴，上世纪80年代初那些条条框框不但不被人们所看中，而且还只能带来失败。实际上，在那个飞速发展的年代，企业经营者要想预测下个月会发生什么都是很困难的，更不用说5年以后了。
尽管如此，你还是应该对自己的计划有所考虑，因为它能帮助你避免对未来胡乱猜测，盲目行动。事实证明，除非有绝对的把握，不然不要轻信任何预言。
为自己的将来做打算，你应该认真考虑10年甚至5年对你的生意来说究竟意味着什么。要仔细想想：有哪些事情会发生变化，会发生怎样变化？还有什么事情会依然如故，这又是什么原因？是什么技术进步使你为顾客服务变得更方便或是更困难？是什么因素会对你的产品及服务产生冲击？这些冲击不仅会发生在企业的生产过程中，还会发生在顾客享用你的产品或服务的时候。
以计算机行业为例，绝大多数安装DOS操作系统的计算机，在启动时都以现在的时间和日期开始。如1993年6月29日，被显示为06/29/93.当时许多软件用户、销售商和制造商都已经开始产生顾虑：以日期启动系统在20世纪还不会遇到多大麻烦，一旦2000年到来，我们将如何对付日期问题？因为表示年份的00将会被计算机认为是非法日期而拒绝接受。
这个不是问题的问题如今已经被写入历史，它留给软件设计者的启迪看来是相当深刻的。
在未来的日子里，新技术、新设备将会在很大程度上改变我们的生活和生意。不过，能否成功地利用这些因素的关键，仍然是怎样依靠它们来满足顾客的需要。
许多有着百年历史的企业，并不总是仅仅依赖令人眩目的技术进步和昂贵的先进设备来取得成功。例如纳比斯克及克莱克·杰克这样业绩惊人的饮食连锁店，百年来一直靠的是顾客至上的原则，用优质服务来满足顾客的需要。
这样的企业之所以能成为其行业中的佼佼者，就是因为他们非常清楚对顾客来说什么是真正重要的东西，自己究竟在从事什么样的经营，以及是什么能使他们的企业持续发展。
在这些历史悠久的企业里，似乎存在着一条不成文的原则。那就是：无论做什么，只要能让企业运行得更有效，就去坚持它。应该长远地考虑顾客的需要和期望，并努力把他们需要的东西送到他们的手中。同时，我们要以满足顾客的这些需要为方向，以此为条件来构筑自己的企业。要时刻牢记，能在激烈的竞争中生存100年，全都是受益于顾客。因此，必须坚持以顾客为本，这个基础千万不能丢。
服务策略，就是要告诉你自己的企业，你的员工特别是第一线的员工，以及你的顾客，你们把什么奉为信条。
任何一个新的员工，无论职位高低，年龄大小，工作经验多少，都能在阅读过上面那些工作要点之后，轻易地抓住其中的内涵。这就是说，一项好的服务策略应该是非常易学易懂的。
企业一旦制定了这样的服务策略，无论它是被收录在新员工的手册里，还是被印在生产规范中，或是被贴在厨房和办公室的墙上，都应该被视为一种学习及行为的标准。要让员工时刻意识到：“这就是我们的服务策略，这就是我们企业生存的基石！”
希尔顿集团为你制定自己的服务策略提供了绝好的范例。即使你不经营旅馆或饭店，也不卖快餐或是飞机票，你也仍可从中找到可供借鉴之处，取其精华，来完善自己的服务策略。
案例及评析
希尔顿：旅馆就是“上帝”的家
希尔顿是全球最大的旅馆集团之一，在希尔顿与他的合伙人经营马比莱旅馆时，希尔顿就要求店员提供一流的服务。当时得州的旅馆根本不用操心没人住，而是担心人太多会将旅馆挤破。各旅馆的店员是上帝，旅客是孙子，旅客只要有一个床位就是万幸，哪还敢对他们说三道四。希尔顿的信念不同，他针对当时情况，提出：“我们要有提供一流服务的意识。服务要热情周到，床铺要干净整洁，对旅客要笑脸相迎，礼貌对待，不能怠慢任何一位客人。”在他的要求下，店员的服务态度与其他旅馆相比，真是一个天上，一个地下。马比莱的生意也越做越红火，旅客们迅速传播了他们的优质服务。
以后希尔顿旅馆业迅速壮大，但它们都以现有的状况向旅客提供最佳的服务，一些有识之士意识到希尔顿代表着旅馆业发展的方向。更多的人到希尔顿旅馆享受优质的服务，希尔顿旅馆经营状况总好于其他旅馆，因此一大批有资金的人愿意同希尔顿合伙经营旅馆，希尔顿得到了更多的人、财、物方面的帮助，希尔顿旅馆像星星之火，很快形成了燎原之势。
二战结束了，旅馆业向两种截然不同的方向发展。一种是向大众化、廉价化方向；一种是追求高档次、超豪华、宫殿式的大饭店的方向。前一种有各色小客栈、小旅馆、小饭店，它渗透到社会的最底层，以低廉的价格服务提供给数千万计的平民老百姓，走“薄利多销”的道路。后一种的收费则高昂得多。
希尔顿召集各位董事：他们分析当时的经济社会情况后，得出结论：随着电子技术等新技术的发展，美国与西欧现代资本主义国家的经济将高速发展，社会上不仅会产生一批花钱如流水的阔老，还会有一大批生活富裕的“中产阶级”。他们收入高，肯花线，注重自己的身份，讲究排场，喜欢舒适。公务往来，外出度假总是住在大饭店，市场潜力很大。
希尔顿集团及时调整经营方向，由中低档旅馆迅速向高档化转变。希尔顿为经营高层次的旅馆，不惜花血本。他指出希尔顿集团要：建筑上力求雄伟壮观，设备上力求方便舒适，装饰上力求豪华高雅，服务上力求尽善尽美，在“康德拉希尔顿”饭店，有1100多套房，可容纳两万余人。饭店的电话台数之多，超过西方任何一个拥有35万人口的城镇。在“斯塔特勒希尔顿”饭店，建造时一套客房平均耗资合350美元，如果将用于建造饭店娱乐活动场所的资金再加上，分摊到一套房，则高达每套650美元，占总成本的65%。
为提供最优质的服务，希尔顿在董事会上指出：饭店、旅馆的服务，一要讲‘质’，二要讲‘量’。服务人员和管理人员都必须经过系统的培训，必须能提供高质量的服务。饭店的工作人员与客人的比例应定在平均每套房1.5人，在劳动力价格低廉的国家，这个比例可以定为2～3人，要远远超过其他饭店，不管是在质量上还是数量上。
希尔顿集团的饭店富丽堂皇、高贵典雅，再加上一流的服务，极大的迎合了中上层的需求和消费欲望。尽管一套客房一天费用高达几百甚至几千美金，仍有许多人愿意千金一掷。
希尔顿集团将它所有的旅馆、饭店串接起来，在世界各地形成庞大的服务体系。不论任何人，不管国籍，不看肤色，只要带着鼓鼓囊囊的钱包，跨入希尔顿帝国的大门，就会享受到一流的服务，吃、穿、住、行、游全不用操心，一切都会有人给安排妥贴，包你慕名而来，满意而归。如果你想继续旅游，希尔顿洛杉矶总部会通过各种现代化工具，为你安排好所需的机票、船票、车票和旅途的客房。整个服务一环紧扣一环，让客人感到方便、舒适。当然，在这一系列的优质服务中，希尔顿集团也获得了惊人的超额利润。
为什么旅客、游客们选中希尔顿、信任希尔顿？他们的喜好不是没有原因的。希尔顿集团的服务减去了他们不必要的麻烦，希尔顿的举措使他们享受到了在别处享受不到的东西，而这些又正是他们渴望的：希尔顿集团从世界各地收集的艺术珍品、文物古玩，使他们满足了一把只有古代皇帝才配的“富有天下”的拥有额；享受了一次难得的艺术品参观；他们从职员优秀的服务中感受到自己被尊重的程度；他们真正享受到了“上帝”的滋味。也许他们会说：“这就是我所要享受到的，而只有希尔顿集团才能给我提供完整的所需，当然，我要住进希尔顿集团的旅馆，这是我的权利。”谁能最大限度地满足我的消费心理，我就把钱交给谁，这是天经地义的事情，难道这还用去疑问吗？“一切都要是一流的”，谁不心动？街头的乞丐在讨饭之余只怕也要做一番享受超一流的南柯一梦吧。
经济危机爆发后，希尔顿为了支撑下去，更是多方筹资、奔波，而将家庭的重担完全扔给了玛莉。经济危机基本过去了，可这时玛莉提出了离婚。希尔顿不得不与她办理了离婚手续。正是希尔顿对事业的执着追求，为他们的婚姻留下了深深的阴影。他后来说：“这不是玛莉的错，她已为我做出过太多的牺牲。是我冷落了她，疏远了她。”
婚姻上的打击并没有丝毫改变希尔顿对事业的热爱，他化伤痛为力量，又进入只有事业没有家庭的生活。
希尔顿用事业来弥补内心的不平衡，他更是如疯如狂。
强将手下无弱兵。希尔顿一心扑在事业上的作风为希尔顿旅馆立下了标杆。希尔顿旅馆的人虽没有都成为像希尔顿那样的事业狂人，但他的责任心、事业心在旅馆行业中是最高的，也正是这种敬业精神为希尔顿旅馆创下优良的服务，从而赢得了信誉，赢得了顾客，创造了令同行羡慕不已的利润。
经营马比莱不久，希尔顿就开始特别注意招揽顾客。他告诫店员们：旅客是我们的生命线，是我们的衣食父母，是我们大把钞票的来源地。谁赢得旅客，谁就会成功，就永远在店里工作下去，挣得优厚的工资。由于得克萨斯州的特殊情况，现在是旅馆选择旅客，但这种情况不会存在太长久，最终会是旅客选择旅馆，而不是相反。违反规律的情况终会结束的。哪家旅馆率先使其服务符合规律，谁就能在未来的市场上占有一度之地，谁就有充裕的旅客，谁就会盈利更多。到那时，你们的工资就不只是现在这些，而是更多更高。
为“上帝们”提供方便、舒适的环境，都要店员们来完成；干净的房间、清洁的被褥，都要店员来保证。希尔顿与合伙人不仅用加薪的方法来刺激店员，提高他们的积极性，而且用定制度的方式规定：旅馆的地面要清洁到什么程度，几小时要例行一次打扫，几天后店员要清洗一次被面……其他旅馆不是讨旅客欢心，而是讨店员喜欢，使店员几乎成为上帝，旅馆卫生等状况就像狗窝，而希尔顿的旅馆虽陋而不脏，朴素而整洁。给旅客一份意外的舒适。希尔顿旅馆外等候的人更多了，他和他的职员都得到了他们所要的东西，皆大欢喜。
“我们的旅馆向什么方向发展，我们不能边走边看，而要先听听旅客们的意见。他们最明白自己需要什么样的消费。”希尔顿一针见血地指出。“我们分头去打听吧，最后汇总出来，我们就不难发现我们应怎么做。”
希尔顿这样说了，也这样做了。他时常找各种旅客聊天，打听他们的消费倾向，有时他甚至到别的旅馆去找旅客询问情况，这些材料为希尔顿的决策提供了坚实的依据，这些给他们带来了先见之明。
希尔顿一旦发现一种好办法，他不仅自己要用，说服合伙人用，还要求店员们也使用。他针对店员直接与旅客接触的现实，要求店员在不影响、不干涉旅客私生活时，向他们打听他们对旅馆服务方面的细节，听取他们的意见，来发扬各自的成绩，改正一些不足，使服务向尽善尽美发展。他还要求店员将一些好的建议提上来。哪怕是旅客一件物品的放置，希尔顿都津津有味地听他们说完。对于一些好的建议，希尔顿不但给予肯定，列入到工作改进的项目中，还要大大地奖励提建议的人。当然对于那些置要求于不顾，使自己的服务脱离旅客这个服务对象的店员，希尔顿也给他们严厉的批评和惩罚。
伴随着希尔顿帝国的成长，希尔顿与他的合伙人以及继承者们根据旅客的要求，不断变换、更新服务内容和方式，建立庞大的连锁式全球旅游网络系统，这是以前没有过的事情，也是旅客们不敢想的，这正是希尔顿集团适应消费的一大明智之举，也是希尔顿集团的继任者在希尔顿的“旅客就是上帝”的信条下更进一步的发扬。
评析：
现在全世界都在传扬希尔顿集团的声誉，各种荣誉、花环飞到它的头上，然而谁能说这与希尔顿集团牢牢抓住旅客的心无关呢？没有一个人不认为这是赢得旅客的结果。
商海侠语
波诡云谲的江湖永远变幻不定。市场如江湖，企业只有顺应各种变化，制定出得当的服务战略，才能在风雨飘摇的“江湖”中岿然不动。
